Ozon: няня вместо мамы

Сергея Галицкого как-то спросили: «Чем хуже, когда управляют менеджеры, а не предприниматели? Ведь менеджеры могут быть очень профессиональными?» Ответ мне понравился: «Тем же, чем хуже, когда ребенка вместо мамы воспитывает няня. Даже если эта няня очень профессиональная».

Вплоть до 2007 года Озон был безусловным лидером российской электронной коммерции. Остальные игроки были из другой лиги – ни процессов, ни инвестиций, ни инфраструктуры, ни стратегии. Когда мы появились на рынке в 2009, нас поразил низкий профессионализмом участников отрасли: мы встречали в лучшем случае «кулибинов», в худшем – троечников, руководящих конторами «Самоделкин и сыновья». Озон на их фоне представлял собой профессиональную компанию с развитой инфраструктурой, с огромным отрывом по компетенциями – компания была сильно впереди рынка. До 2009 года большинству казалось, что утратить такое лидерство уже невозможно.

Однако к 2011 году лидерство было не просто потеряно, оно было просрано. Акционерами и руководителями Озона. У компании незавидная судьба: Озон рано осиротел. В 2001 году ушли основатели, в 2005 – последний адекватный СЕО. С приходом европейских экспатов из больших офлайновых корпораций компания начала стремительно бюрократизироваться. И стремительно терять лидерство на быстроразвивающемся рынке. Озон сегодня – это дряхлый старик в молодой отрасли. В 2009-12 годах из него ушли все квалифицированные люди. Викимарт давно исключил Озон из своих хантинг-листов. Там некого стало хантить.

Последние 5-6 лет компания растет медленнее рынка. Чтобы скрыть этот провал, они нашли незамысловатую формулу: объединять выручку онлайн ритейла с выручкой по авиабилетам. Сегмент авиабилетов и правда быстро растет – людям все равно, где покупать билеты Аэрофлота. Только в этом сегменте нет и никогда не будет маржи, в нем зарабатывает один только Аэрофлот. И вообще это другой бизнес, на котором никто в мире не научился зарабатывать. Зато многие научились генерировать большие обороты для авиакомпаний. Озон соединяет эти показатели с остальной своей выручкой и декларирует рост. И пусть все на рынке знают, что это чистое наебалово – правильно посчитанный рост никогда не превышал 30%, а в последние время сильно замедлился — можно декларировать рост 80% и оборот в полмиллиарда. Как сказал один известный западный аналитик – this is pathetic!

Прошлый раунд Озон закрыл с большой помпой: подняли рекордные $100m, в число инвесторов вошел Ракутен. Раунд был широко распиарен, по всему миру мне задавали вопросы – что они будут делать с такими деньгами? Мой ответ был лаконичным: просирать. Как они просрали остальные свои opportunities. И они сразу начали: купили Sapato, инвестировали дальше в свой устаревший склад, открыли кучу странных проектов. Покупка Sapato удивительная история – Озон купил ее дорого, не смог проинтегрировать, вся команда во главе с генеральным директором со скандалом ушла. В результате, если два года назад было два лидера в сегменте обувь — Sapato и LaModa, то теперь есть только LaModa. О Sapato никто не слышит, она стала частью дряхлеющего Озона.

Итак, сто миллионов просрано, компания так и не вышла на прибыль за 15 (!) лет, команды нет, роста нет, конкуренция проиграна, деньги заканчиваются. Что дальше? Разумеется, еще бОльший раунд – теперь $200m. Я не знаю, какие слова нужно подобрать для инвесторов, существует ли такая комбинация слов, чтобы объяснить судьбу предыдущих ста миллионов, а заодно рассказать, почему за 15 лет компания так и не стала прибыльной. Но, видимо, они эти слова найдут. И поднимут деньги. И опять будет большой PR, покупка игроков, новые проекты, громкие слова про лидерство, рост, развитие направлений. И опять деньги будут просраны. Тем, кому не помогли сто миллионов долларов, двести тоже не поможет.