Альфа-Банк в рамках развития eСom-направления проанализировал обезличенные транзакции клиентов, которые в 2024-2025 годах получали выплаты от маркетплейсов, а также платили во внешние eСommerce‑сервисы (реклама, CMS, аналитика, лояльность, PIM и др).
За год в этой выборке база селлеров выросла на 7%, GMV - на 41%, средний оборот на одного мерчанта - на 31%. Рост идёт в первую очередь за счёт "утяжеления" действующих игроков и усложнения их конфигурации площадок и сервисов. Ниже - три ключевых замера по стратегии, которые отчётливо видны на основе денежных потоков и транзакций селлеров.
1. Где у бизнеса центр тяжести: маркетплейсы или другие каналы
Сопоставление сегментов по обороту на маркетплейсах и по совокупному обороту в рамках счёта показывает две большие группы.
● Бизнес, где маркетплейсы - основной канал. Это компании, которые по банковской сегментации остаются в нижних диапазонах, но по GMV на маркетплейсах уже относятся к более высоким сегментам. В низших банковских диапазонах основную долю GMV дают микро селлеры, но заметная часть оборота приходится на тех, кто по маркетплейсам уже выходит на средний и крупный бизнес. Для этой группы маркетплейсы - фактически ядро выручки. Решения по ассортименту, ценам, команде и капиталу здесь важно принимать, исходя прежде всего из логики и возможностей площадок.
● Бизнес, где маркетплейсы - лишь часть воронки продаж. В верхних банковских сегментах картина другая: по маркетплейсам большинство клиентов остаются в микробизнесе, а доля средних и крупных по GMV меньше, чем их доля в распределении банковской сегментации. Для них маркетплейсы - дополнительный канал сбыта к офлайну, опту, собственному ритейлу или B2B. Ключевые риски и источники роста лежат вне площадок.
С точки зрения стратегии вопрос к себе для селлера простой: где у меня в реальности находится центр выручки - в маркетплейсах или в других каналах, и соответствует ли этому текущая структура решений по людям, продукту и финансам.
2. Конфигурация маркетплейсов: как распределены роли площадок
По данным Альфа-Банка за 2025 год, 94% селлеров работают с 1-2 маркетплейсами и формируют 53% GMV; 6% работают с 3 и более площадками, обеспечивая 47% оборота. То есть небольшая группа мультиплатформенных игроков по объёму почти сравнялась с большинством. Если посмотреть, на каких площадках одновременно торгуют эти селлеры, становится видно несколько устойчивых конфигураций.
● Пара крупных маркетплейсов как базовая связка. Наиболее распространённая конфигурация - одновременное присутствие на Wildberries и Ozon. Комбинации с участием этой пары дают 48% GMV среди мультиплатформенных связок; на них приходится 83% клиентов, у которых больше одного маркетплейса. В микро сегменте примерно две трети оборота приходится на Wildberries и около трети - на Ozon. В enterprise сегменте их доли сближаются, а вклад остальных площадок становится двузначным. Фактически, для большинства мультиплатформенных селлеров "скелет" конфигурации один и тот же - две крупные универсальные платформы.
● Нишевые платформы как следующий шаг зрелости и развития. Структура по сегментам показывает: у мультикатегорийных маркетплейсов доля микро по количеству и GMV близка к рыночной; у нишевых площадок доля микро по количеству и обороту на 20-30 п.п. ниже, при этом до 70% GMV дают крупные и enterprise-мерчанты. Нишевые маркетплейсы в этой картине - не "площадка для старта", а инструмент более зрелой стратегии: работать с целевой аудиторией, усиливать маржу в ключевых категориях, строить бренд.
● Когда "ещё один маркетплейс" даёт незначительный эффект. Есть и конфигурации, где несколько площадок выполняют одну и ту же роль: 2-3 крупных маркетплейса с очень похожим профилем аудитории и ассортиментом, без выраженной ниши. В деньгах это даёт снижение зависимости от одной платформы, но не меняет стратегию по сути: все каналы работают "на объём", ни один - на маржу, бренд или клиентоориентированность.
3. Стек сервисов: реактивная модель против устойчивой архитектуры
Вокруг маркетплейсов в выборке Альфа-Банка активно используются внешние сервисы для продвижения. По структуре платежей видно, как компании управляют ими в зависимости от сложности бизнеса.
Ключевые наблюдения по динамике:
● Реклама. Внешние рекламные сервисы и кабинеты (Яндекс, VK, Авито и др.) формируют крупнейшую долю внешних расходов, кроме того, растёт сегмент платформ для работы с блогерами. Даже небольшие селлеры выходят за рамки только внутренних кабинетов маркетплейсов.
● Собственные витрины. На CMS сервисы приходится значимый объём платежей; 88% расходов - на 1С Битрикс, 12% - на альтернативные решения. Собственный сайт или интернет-витрина - норма для средних, крупных и части микро/малых компаний. Селлеры с платежами через эквайринг составляют 23% от общей выборки, что указывает на значимый и устойчивый сегмент прямых онлайн‑продаж.
● Аналитика. Микро и малый бизнес формируют около 50% платежей по оплате аналитических сервисов. Таким образом, данные стали базовым инструментом как для старта, так и для мультиканального управления.
● Управление товарным контентом и воронкой продаж. Этими сервисами пользуется в основном крупный и enterprise‑бизнес: они позволяют централизованно управлять ассортиментом во всех каналах и целенаправленно формировать спрос, а не только реагировать на него.
● Лояльность и CDP. Сервисы Mindbox, Retail Rocket, RetailCRM и аналоги занимают заметную долю расходов и смещены по платежам в сторону средних и крупных компаний, что отражает устойчивый тренд на работу с базой клиентов и возвратами.
По характеру расходов на сервисы можно выделить две доминирующие модели.
● Реактивная модель. Фокус на точечных инструментах под конкретные задачи: "понять просадку", "быстро выгрузить отчёт", "сделать интеграцию под одну кампанию". Технологический стек в этом случае у селлера сформирован из множества не всегда связанных между собой решений, а данные и управление "размазаны" по отдельным кабинетам. Чаще встречается у микро и части малого бизнеса.
● Архитектурная модель. В структуре у селлера проявляется устойчивый каркас: CMS, аналитика, CDP, PIM, мультиканальные инструменты. Ключевые процессы (ассортимент, цены, остатки, лояльность) управляются на уровне всей системы, а не отдельного маркетплейса, а расходы смещены в сторону этих "несущих конструкций", а не только в сторону трафика. Преобладает в среднем, крупном и enterprise сегментах.
У большинства компаний элементы обеих моделей соседствуют. Но именно сдвиг финансовых инвестиций от реактивных решений к архитектуре, по данным Альфа-Банка, лучше всего отличает тех, кто растёт устойчиво.
"Деньги гораздо честнее слов: они показывают, где у бизнеса настоящие точки уязвимости и где - потенциал для роста. Селлеры, которые переводят расходы с точечных решений на единую архитектуру (каталог, аналитика, реклама и удержание), получают управляемую масштабируемость - и это не тренд, а бизнес-логика определённого этапа развития," - комментирует Дмитрий Соколов, старший вице-президент, директор по электронной коммерции Альфа-Банка.
4. Чек-лист для селлера: на каком этапе развития ваш бизнес
Составили список вопросов, ответив на которые можно понять, на каком этапе сейчас находится бизнес и куда логично двигаться с точки зрения развития.
Роль маркетплейсов и каналов
● Какую долю выручки дают маркетплейсы по сравнению с офлайном, оптом и собственным e commerce?
● Что критичнее по риску: отключение основной онлайн-площадки или просадка офлайн канала?
● На скольких маркетплейсах вы продаёте сейчас и какая роль у каждого: объём, маржа, бренд, клиенты?
● Есть ли в конфигурации нишевые площадки, и, если нет, - это осознанное решение или так исторически сложилось?
● Есть ли у вас свой сайт и какую долю продаж он даёт?
● Отличается ли ассортимент и ценообразование на маркетплейсах и в собственных каналах или всё ведётся одинаково?
Аналитика и управление
● Какими инструментами аналитики вы пользуетесь: только отчёты маркетплейсов или есть внешние сервисы/собственные дашборды?
● Можете ли вы быстро увидеть общую картину по всем площадкам и каналам: выручка, маржа, остатки, эффективность промо?
● Как вы работаете с уже привлечёнными покупателями: есть ли программы лояльности, сегментация, регулярные коммуникации?
● Какая часть маркетингового бюджета уходит на удержание по сравнению с привлечением?
Стек сервисов и архитектура
● На какие сервисы приходится основная часть регулярных платежей: на точечные инструменты или на инфраструктурные системы (CMS, аналитика, CDP, PIM)?
● Если завтра отключится один сервис, это затронет отдельный отчёт/кампанию или повредит способности видеть и управлять всей системой продаж?