Денис Иванников: «Спрос на нас оказался больше, чем мы ожидали, сейчас важно не облажаться»

Какой самый неприятный скандал произошел на логистическом рынке России в последние годы? Правильно.

Сообщения о перебоях с расчетами в компании IM-Logistics появились летом 2013 года. К декабрю волной пошли иски, стало известно об огромной дыре в бюджете компании. В марте 2014 года IM-Logistics была продана инвестиционному фонду, сделку финансировал РФИ-банк (сам банк не является владельцем или бенефициаром компании). Советник председателя совета директоров банка Денис Иванников занял должность гендиректора IM-Logistics вместо основателя и прежнего владельца - Ивана Матвеева.

Сейчас, когда Иванников покинул компанию, мы попросили его открыть «кухню» перерождения IM-Logistics, а заодно поинтересовались новыми проектами бизнесмена.

Как начиналось ваше сотрудничество с IML?

Признаюсь, что я был их клиентом с 2010 года. У меня был свой интернет-магазин часов. И я ещё застал то время, когда мы отвозили товар на склад самостоятельно, приезжали, говорили: «Здорово, чуваки, у меня тут товар, вот на Нижний, вот на Питер». Никакого воровства не было, все всех знали, посылки шли, куда надо.

Тогда была большая проблема с логистикой в Санкт-Петербург. Чтобы было понятно: мой сбыт состоял на 95% из Москвы и 5% - регионы через «Почту России». А благодаря IM-Logistic я стал делать доставку в Питер «next day». Это было гениально для того времени, никто не работал тогда с такими сроками. Буквально за три месяца благодаря Матвееву у меня сбыт поменялся до соотношения: 70% - Питер и 30% - Москва. В семь раз увеличил свой сбыт за три месяца.

А дальше рос IM и рос я. Они заходили в новые города, я приходил туда же. Пришел в Белоруссию, которую мы поглотили по модели Питера. Сам организовал туда канал доставки, а «последнюю милю» по Белоруссии – через службу "Возим Бай", это местный аналог IM.

А как вы из клиента IM-Logistic стали её владельцем?

В 2013 году история моего обычного сотрудничества с IM закончилась. Они задолжали мне денег. Сумма небольшая, но тогда не очень приятная, 3,6-3,8 миллиона рублей. Пришлось все сворачивать и ехать в Москву, заниматься долговыми проблемами.

Деньги получил быстро, но мне стало не с кем возить товары. С мелкими компаниями работать боялся, а крупные меня не устраивали по срокам и суммам. Рассчитывать на восстановление IM не приходилось. Пока я пытался забрать свои деньги, пообщался с местным главным бухгалтером, с менеджерами. Выяснил, что компания несколько раз пыталась получить инвестиции, но все переговоры закончились ничем. В 2014 год они шли практически с нуля. А рынок бурлит, все их рвут, буквально в офис не войти, люди сидят у двери, блокируют, пытаются вломиться. И я понимаю, что они уже банкроты.

И вы решили их купить?

У меня были знакомые инвестиционные банкиры. Я встретился с ними, предложил вложиться. Объяснил, что времени нет: нужно было либо брать IM и быстро решать проблемы, либо она – банкрот. Банкиры говорят: «Супер, классная мысль, давай их купим». Понятно, что риск, ты покупаешь кота в мешке. Процессный аудит: одновременно управляешь компанией и разбираешься с тем, какие там проблемы.

Мы договорились, что я занимаю позицию CEO, вношу своих 10 миллионов (они боялись отдавать деньги, пока я сам не вложусь, это правильно и логично), инвестфонд - 300 миллионов, дальше как-то разбираемся. И, собственно, я всем управляю, так как ребята – инвесторы, они не очень понимают в том, как устроена компания доставки. За это я получил 3,3% акций, а фонд – 96,7%.

300 миллионов ушли на покрытие долгов?

Матвеев тогда оценил «дырку» в обороте компании в 300 миллионов рублей. И мы покупали IM с учетом этих данных. Однако когда расковыряли полностью все задолженности, разложили по полочкам, оказалось, что там 496 миллионов. Ну что поделаешь. Постепенно начали гасить.

Чтобы было понятно: быстро погасить такую сумму никому невозможно. Физически невыполнимая задача, даже если бы компания остановила бы свою деятельность по перевозке и начала бы только администрировать задолженность, то она могла бы обрабатывать до 20-30 кредиторов в сутки. Всё проверить, подтвердить, договориться. А всего кредиторов 2000. Это 6 месяцев постоянной работы с полной остановкой операционной деятельности.

При этом не забываем, что те, кто стоит в конце очереди – они все шесть месяцев будут сидеть без денег. А люди разные. Кто-то приходит и говорит: «Верни мне 30 000, а то я тебя сейчас зарежу», без шуток, а кто-то готов потерпеть и перезачесть 20 миллионов. Часто бывали случаи, когда у людей подвисало миллион-полтора. И это полностью убивало их бизнес.

Но это только часть проблем. Нам надо было понять, насколько все эти задолженности на самом деле существуют. Не пузырь ли это, в котором вместо реальных должников - компании-пустышки, аффилированные с прошлым руководством. Кстати, тогда ходили слухи, что Матвеев крал деньги, но я разобрался, и теперь могу сказать, что это неправда.

В итоге мы были вынуждены использовать модель «возврата на текущей отгрузке». Если клиент тебе даёт на миллион отгрузку, то ты ему возвращаешь этот миллион и ещё один - в счет старого долга. Эта схема позволяет понять, у кого реально есть товар и клиенты. Но клиенту же это сложно объяснить, он думает, что ты вымогатель, требует денег безо всяких условий.

Ещё одна практическая задача, которую решала эта модель – классификация очереди. С её помощью лояльные клиенты шли первыми, а те, кто не хочет больше работать – деньги получали не сразу.

Я постепенно собирал и усиливал команду, начал раздавать долги, на нас давили, сыпались иски, на форумах надо было отбиваться от волны прессинга, а я тогда внутренне не был готов стать публичным человеком. Во время первого выступления перед кредиторами в зале висела пугающая тишина, мне надо было что-то говорить, а на 10 минуте моего мычания из зала донеслось: «Сука, заткнись и скажи, где бабло?»

Но потом же вы вышли из IM-Logistics?

За 2014 год я раздал 430 миллионов из 496. На момент моего выхода оставалось совсем немного, но тут началась девальвация рубля, паника. Да и инвесторы понимали, что они вошли в бизнес в момент «дорогих денег», а зарабатывают уже «дешевые». И при формировании стратегии 2015 года у нас возникло четкое разногласие, как вести в 2015 году. Позиция фонда была «всё остановить и смотреть, что будет с рынком дальше». В моём понимании бизнес – это велосипед, либо крутишь педали, либо ты упал. И на этой теме мы принципиально не договорились.

Встал вопрос: кто выкупает чью долю. Я мог выкупить остальной пакет, так как нашел некоего крупного инвестора, он согласился зайти в дело. Но фонд отказался и выкупил мою долю. Единственное условие - я до конца апреля сохраняю формальную должность, не сообщая ничего клиентам. За это время они меняют менеджмент и проводят полную ротацию команды.

После продажи пакета в IML, я вложил деньги в проект ApiShip. Мне помогает Илья Халтуринский, бывший глава по интеграции MultiShip, а сейчас - один из совладельцев ApiShip.

Смысл сервиса очень простой. Часто магазин находит себе логистического оператора. И контракт подписан, и всё здорово, и условия офигенные. А выгрузку не дают - идёт «интеграция API». В курьерской компании говорят: «Мы дали магазину описание, а они тупят». А программисты магазина отвечают: «Они нам дали какое-то описание, непонятное, мы им запросы послали, а они месяц не реагируют» И такие качели могут длиться даже годами. Логика сервиса в том, чтобы сделать единый протокол для API-подключения, за которым стоят все курьерки. Универсальный переходник.

Это, как я понимаю, хочет решить «Яндекс.Доставка»...

Да, это чем-то технологически похоже на «Яндекс.Доставку», но при этом мы не вмешиваемся в контрактные отношения. Деньги через нас не ходят, мы не обезличиваем курьерскую службу, не навязываем курьеркам свои правила, не влезаем в договоры, контракты, тарифы и прочее. Мы всего этого не касаемся, наше дело – техническая сторона, переходник по API.

Поэтому «Яндекс» и собирает только сегмент маленьких отправителей, которые не имеют своих специфических контрактов, которых интересует любая стандартная курьерка, и которым чем стандартнее всё, включая типовые контракты, тем лучше. У таких компаний мало отгрузок, они не претендуют на какой-то персональный тариф и дисконт. Это другая философия, не такая, как у нас. Соответственно, у нас и другой способ монетизации, транзакционный. Курьерки нам платят за каждую транзакцию 9 рублей 99 копеек. А для магазинов всё бесплатно. Соответственно, все основные логистические компании уже приняли это, подписали с нами договоры, им комфортно.

И что, на рынке такого не было?

Было. Ещё в 1999 году MetaPack в Лондоне предложил похожее решение. Мы, кстати, с ними встречались, они говорят, что у нас хорошая модель. Дело в том, что MetaPack берет 6 пенсов с транзакции с магазинов, а не с курьерок. А нам брать деньги с ИМ гораздо сложнее. Хотя бы потому, что логистов меньше.

А сейчас мы нашли источник взрывного роста по трафику. Им для нас оказалось сотрудничество с InSales, договор с которой мы подписали осенью. Эта система управления контентом интернет-магазинов имеет приличное количество транзакций в сутки. Когда они начали решать задачу по созданию «InSales-доставки», то стали «под капотом» использовать нас.

Сейчас завершается тестовая установка нашего модуля. 300 магазинов уже используют нашу доставку. Мы начинали с 30, потом 100 магазинов, откатали самые важные и фатальные ошибки. Сейчас тестируем весь функционал, отшлифовываем. Как закончим, они зашьют наш продукт полностью в ядро и официально презентуют.

Примерно когда это будет?

Мы завершаем тестирование в марте. Впрочем, объективно мыслим сезонами. Я считаю, что надо быть доступными к концу лета, то есть к новому сезону. Чтобы уже войти с реально очень крутым продуктом без багов. Понятно, что ничего идеального не бывает, но здесь было бы здорово, чтобы наш сервис не требовал постоянной правки и сервисной поддержки.

А не боитесь, что когда старые магазины будут переходить на сервис, одномоментно будет очень большая нагрузка?

Мы и сейчас получаем сильную нагрузку, поэтому пока не наращиваем дальше количество магазинов, чтобы не было факапов техподдержки. Всего в InSales примерно «пять тысяч плюс» магазинов, из них в активной фазе действующих, по моим оценкам, 4500-5000. И сначала надо нарастить техподдержку, чтобы моментально реагировать на запросы. Потому что мы как никто другой понимаем: когда в службу курьерскую пишешь «блин, у меня там фигня какая-то в API»,а никто не шевелится... короче, мы не можем себе такого позволить.

И да, все ошибки - типовые. Выборка в 300-500 магазинов покрывает абсолютное большинство, 99,9% проблем. Поэтому 5000 магазинов не создадут 5000 новых видов ошибок. Мы сейчас зачищаем все сложности на локальных уровнях. У нас с командой InSales очень хорошее понимание. Мы иногда выставляем требования, что нужно нам, исходя из прошлого опыта, когда понимаем ограничения их CMS. И говорим: «ребята, надо вместе доработать эти-эти-эти моменты». Они их дорабатывают, мы интегрируем какой-то новый функционал и его тестируем, наращиваем их компетенцию с точки зрения логистической компании.

А кроме InSales есть какие-нибудь точки роста?

Аналогом с точки зрения генерации трафика для нас является retailCRM. Тоже отличные ребята, и по объемам очень прилично у них, в системе обрабатывается порядка 40 тысяч заказов в сутки. При этом магазины там более жирные по количеству транзакций на один магазин, чем в InSales.

Поскольку мы используем модель разделения доходности, то здесь всё заработало моментально. Логика такая: беря 10 рублей с курьерской службы за транзакцию, мы возвращаем часть InSales или retailCRM, тому, кто является хозяином этого консолидированного потока заявок. Поэтому такая интеграция для трафикогенератора прибыльна. Они подключаются быстро, комптентно, не своими руками, а при этом еще получают бабки у нас. Одни плюсы.

Кстати, стоимость транзакции для курьерок мы планируем уменьшать при увеличении трафика, уходить от плоской шкалы. У нас по внутреннему бизнес-плану 4,4 рубля средневзвешенная стоимость транзакции. В этой логике «Почта России» нам платит 50 копеек, а, например, ООО «Черепашка» 20 рублей за транзакцию.

А как вы договорились с «Почтой России»?

У нас была долгая головная боль, как же нам их интегрировать, а тем более монетизировать. Как заставить платить нам за транзакции. Когда мы начали общаться с ответственными лицами Почты, то осознали, что при всем желании не можем их интегрировать, даже бесплатно. Потому, что у них это не предусмотрено. Там есть API на выдачу статусов, трекинга, но нет по заявкам.

В итоге решение оказалось простым. Есть консолидаторы почтового трафика. Например «АККОРД ПОСТ», «Бета продакшн», ОТТО и т. д. У них есть свой внутренний софт, который позволяет конвертить заявки в стандарт «Почты России». Как выглядит этот стандарт? Это накладные в электронном виде. Они буквально берут PDF, архивируют в ZIP, выкладывают на FTP, «Почта» выдергивает, вскрывает и парсит в свою систему, руками, без API. И мы сделали API-интеграцию с «АККОРД ПОСТ», а те, в свою очередь, конвертят и передают данные в «Почту России».

Кроме того, там же участвует reWorker. Они на конце собирают трафик, обрабатывают мелких отправителей. Самая большая проблема локального небольшого магазина в том, что он не может напрямую заключить контракт с Почтой России, ну потому что они не готовы. А второе, это целый огромный геморрой организации процесса сдачи, не все отделения принимают, есть масса нюансов. Поэтому такой магазин просто сдает всё в reWorker, дальше в «АККОРД ПОСТ», а оттуда консолидированным большим объемом в «Почту». И все это через наше API. И тут мы словили еще вторую волну трафика.

Объем работы большой, мощный, динамика роста опрежает наши предположения и поэтому наша задача активно наращивать штаты, компетенции, сотрудников, всё в области разработок. Потому что контрактная база у нас есть, с точки зрения бизнеса, именно коммерческую компоненту мы реализовали, в таком «кальянном режиме», как говорится.

Так что мы развиваемся, растём. Спрос на нас оказался несколько больше, чем мы ожидали, поэтому сейчас важно только не облажаться.