Created by potrace 1.13, written by Peter Selinger 2001-2015 LOGO

Как добиться значительного роста интернет-магазина в кризис? (часть 2)

Игорь Бахарев
20 Января 2015, в 13:55, в Важное, в сюжете: кризис, лояльность

Для тех, кто пропустил первую часть, предлагаю сначала ознакомиться с ней.

Удержание клиентов – самая важная вещь, обеспечивающая рост компании. Если у ваших клиентов слишком короткий срок жизни, и через 1-2 года с момента их первой покупки с вами остается менее 20%, значит, вы вхолостую тратите деньги на увеличение трафика. Коэффициенты ориентировочные, подбираются индивидуально для каждого интернет-магазина. Как оценивать уровень удержания и как его стимулировать?

Каждой компании нужен свой ориентир − ключевой индикатор, измеряющий темп роста. Показатели роста товарооборота неинформативны, поскольку могут подпитываться за счет увеличения операционных издержек и товарных запасов при снижении доли постоянных клиентов. Может ли темп прироста людей, возвращающих к вам и регулярно совершающих покупки, быть главной метрикой для интернет-магазина?

Много полезного можно почерпнуть из философии удержания пользователей соцсети Facebook.

Ведь компетенции хорошо развиваются за счет изучения опыта в самых разных областях бизнеса. Если вы думали, что Facebook легко набирала постоянную аудиторию, то это не так! Расскажу историю Сэма Альтмана – венчурного финансиста из авторитетного акселератора Y-Combinator.

В кризисном 2008 году в момент замедления роста Facebook Марк Цукерберг учредил специальный отдел, который должен был сосредоточиться на увеличении темпов роста компании. В итоге им удалось-таки выправить кривую роста Facebook! Вместе с этим вырос и статус самого отдела.

По мнению Цукерберга, новый отдел оказался одной из самых инновационных находок компании! Как говорят сотрудники, работавшие в то время в Facebook, этот отдел действительно изменил динамику роста кардинальным образом.

Что именно мы можем взять на вооружение из философии удержания Facebook? Алекс Шульц из отдела роста Facebook рекомендует следить за кривой удержания. Для e-commerce это процент постоянных клиентов за месяц (вертикаль ось Y) против кол-ва дней с момента их первой покупки в вашем интернет-магазине (горизонталь ось X).

В дополнение к малоинформативному показателю «доля постоянных покупателей в структуре продаж» важно отслеживать долю постоянных клиентов через N-месяцев с их первой покупки в магазине.

Таким образом, появляется новый метод подсчета доли постоянных покупателей в привязке к сроку жизни клиентов. Если у вашего магазина слишком короткий срок жизни клиентов, его можно многократно увеличить!

Как создать «момент волшебства», который смотивирует потребителей «привязаться» к вашему интернет-магазину сердцем, а не скидками и акциями? В основе волшебства – уникальная ценность для клиентов, которую дает ваша компания в отличие от конкурентов.

Эти простые слова сложно донести до собственников и топ-менеджеров, которые рьяно стремятся быть похожими на конкурентов. Когда у нас так много похожих интернет-магазинов, клиенты вынуждены выбирать магазин с наименьшей ценой.

Распространено мнение, что низкая цена в интернет-магазинах привлекает российских покупателей больше, чем хороший сервис. А, как известно, долговременная лояльность основана на идеальном сервисе и предвосхищении ожиданий покупателей – это необходимо, но недостаточно. Существует мнение, что столичные интернет-магазины уже избаловали москвичей уровнем сервиса. И сегодня мало кого удивишь хорошим уровнем сервиса в e-commerce. Отличный сервис – это норма. Как тогда создать армию приверженцев?

Пожалуй, шаг №1 – выделиться на общем фоне, искать и развивать ключевое отличие от конкурентов, которое будет сложно скопировать другим (в среднесрочной перспективе). Такое отличие от конкурентов должно повышать значимость товаров и услуг компании в восприятии потребителей. Дифференциация дает шансы достойно выйти из бессмысленной ценовой войны.

Основатель PayPal, член совета директоров компании Facebook и ее первый внешний инвестор Питер Тиль утверждает: «Все счастливые компании отличаются друг от друга, потому что каждая из них делает что-то уникальное. А все несчастливые компании похожи, поэтому не могут избежать подобия друг другу в ключевых вопросах». Джек Траут написал ряд бестселлеров на тему создания отличий от конкурентов.

Увы, подражание по-прежнему остается доминирующим поведением в конкурентной борьбе. И дело не в недостатке креативности. По Трауту, отличия создаются с помощью логики. И ваше отличие не обязательно должно быть связано с вашим продуктом. Отличие может быть, например, в системе сбыта.

Российский e-commerce часто грешит отсутствием продукта и не использует продуктовую дифференциацию (по ряду причин). Типичная ситуация, когда собственники или топ-менеджеры берут на себя продуктовую функцию маркетинга либо вовсе игнорируют ee. Такие работодатели не осознают потребности в продакт-маркетологах. Они видят наемных маркетологов только в роли трафикогенераторов. Конечно же, есть исключения. Так, в некоторых крупных интернет-магазинах созданы подразделения по управлению продуктом, в которых работают Product Owners.

Самое впечатляющее в продакт-менеджменте – формирование новых устойчивых привычек у потребителей по модели «крючка» (Нир Эяль). Все мега-востребованные продукты в хай-теке успешно формировали новые устойчивые привычки, а не просто удовлетворяли существующие потребности.

Алекс Шульц из отдела роста Facebook уверяет: «Создавать продукт под те потребности, которые существуют сейчас – ошибка, которую очень легко допустить – другие соцсети поступили именно так». В какой-то момент четырьмя наиболее популярными языками в интернете были французский, итальянский, немецкий и испанский (и китайский, но в Китае Facebook блокируют).

Команда Facebook не стала зацикливаться на этих четырех языках и создала масштабируемую инфраструктуру для локализации, которая позволила им охватить все языки в отличие от конкурентов. А сегодняшнее распределение языков выглядит совсем иначе. Facebook не спроста стала лидирующей соцсетью в мире!

Продукты, формирующие привычки, позволяют регулярно возвращать потребителей без агрессивного маркетинга и дорогой рекламы. Создатели таких продуктов приручили своих потребителей. Модель «крючка» Нира Эяля может работать и в e-commerce! Напишу об этом отдельную статью.

В кейсе про соцсеть важен и сам метод решения задачи. Цукерберг выделил малое число сотрудников и сфокусировал их на глобальной задаче роста Facebook. Хорошо бы выделить даже одного сотрудника на эту мега-задачу, не загружая его «второстепенными» вещами.

Столь популярное на нашем рынке труда требование к специалистам и руководителям – умение работать в ситуации многозадачности – противоречит позиции легендарного Питера Друкера. Проработав много лет с большим числом американских компаний в качестве консультанта, Друкер вывел формулу высокоэффективных управленческих решений. Одно из ключевых условий эффективности – сосредоточить длительное внимание на одном направлении.

Подробнее узнать о техниках удержания пользователей Facebook можно в лекции Алекса Шульца в Стэнфордском университете (лекция в 3-х частях на русском языке).

Понравилась моя статья? Приглашаю вас в свой Facebook!

P.S. А что делать интернет-магазинам с невысокой частотой покупки, обусловленной спецификой товара? Например, матрасы для кроватей меняют один раз в 10-15 лет, а автошины − один раз в 3-5 лет. Узкопрофильные интернет-магазины с низкой частотой покупки вряд ли смогут выжить. Что можно сделать? Внедрить категорийный менеджмент или даже сменить бизнес-модель.

Комментарии к статье

comments powered by HyperComments