Петр Федченков (Instamart): "Мы тут как на минном поле работаем"

Продуктовый онлайн-ритейл – бешено растущий, очень сложный, но для многих игроков пока убыточный бизнес. Людмила Игнатьева из eCommerce-агентства Aero поговорила с основателем сервиса Instamart Петром Федченковым, о том, как пиво будет драйвить доставку продуктов, как устроена и сколько стоит сборка онлайн-заказов и почему модель «Утконоса» до сих пор не приносит прибыль.

Про развитие отрасли

– Почему электронная коммерция в продуктовом сегменте во всем мире развивается медленнее, чем другие категории товаров? И почему в Англии и Франции проникновение eСommerce в продуктах выше, чем в остальных европейских странах и в Америке?

– Проблема этого рынка не в спросе, а в предложении, потому что модель электронной коммерции у продуктов гораздо сложнее. С одной стороны, это очень низкая маржинальность продуктового ритейла как такового, а с другой, это еще и многосоставная специфическая логистика. Представьте ситуацию: заказ тяжелый, много позиций, там есть заморозка/охлажденка, плюс бытовая химия, которую нужно положить отдельно, а ни в коем случае не рядом с ветчиной, и еще нужно все это доставить быстро и на соответствующем транспорте.

Задача достаточно сложная, и с ней пока лучше справляются европейские ритейлеры, особенно в Великобритании, где проникновение онлайна в продуктах и FMCG более 7% – это второй показатель в мире после Южной Кореи. Сильные ритейлеры стимулируют развитие e-grocery, и конкуренция там очень жесткая.

Если говорить про ту же Великобританию – там дичайшие ценовые войны. Соответственно, чтобы потребителей отвоевывать, каждый должен иметь онлайн-магазин, иначе клиенты уйдут к конкурентам. В Южной Корее проникновение онлайна еще выше, около 20%: это связано с интенсивным стилем жизни в больших городах, с необходимостью экономить время. Мой личный прогноз – eСommerce должен достичь порядка 20% в общем объеме продаж продуктов питания и FMCG.

– На горизонте в 5-7 лет. Чтобы прыгнуть выше 20%, нужны какие-то технологические прорывы, которых пока нет. Либо кардинально новый способ доставки дронами и беспилотными шаттлами, либо новые способы заказа с визуализацией магазина прямо у вас в квартире с помощью виртуальной реальности.

Очень тяжело спорить с уникальным торговым предложением или лучше сказать – value proposition супермаркета за углом: 2-3 тысячи товаров, плюс вы можете сами выбрать свежие фрукты, мясо, рыбу. Думаю, в будущем останутся супермаркеты, небольшие магазины у дома, что-то похожее на «Вкусвилл», все остальное – будет потихоньку переходить в онлайн. Потому что покупать туалетную бумагу, мыло, оливковое масло в онлайне удобнее, проще и в долгосрочной перспективе дешевле, чем в офлайне.

---

У нас были разного рода случаи с внешними курьерами. Например, они отъедали кусок окорока, а потом клиент нам звонил. И как ему объяснишь, что часть его окорока съели?

---

– То есть в будущее гипермаркетов вы не верите?

– Гипермаркеты должны быть напряжены больше всех и искать пути диверсификации бизнес-модели, потому что через 5-10 лет их не будет. Гипермаркет превратится в то, что по-английски называется dark store – по факту склад...

– ...откуда осуществляется доставка?

– Да, центр исполнения заказов для онлайна. Гипермаркеты прекрасно расположены во внешнем кольце города – не в центре, но в спальных районах. Это хорошие сети, из которых можно доставлять онлайн-заказы, и не факт, что они от этого проиграют: совершенно не обязательно упадет выручка, просто преобразуется бизнес. Вам же сейчас не придет в голову пойти на склад дистрибьюторов продуктов питания и собрать для себя заказ? А по сути гипермаркет не очень далеко от этого ушел.

С одной стороны, у нас есть самодвижущаяся Tesla, искусственный интеллект и виртуальная реальность, а с другой стороны, тот же владелец Tesla приезжает в магазин и толкает перед собой тележку с продуктами. Ментальное противоречие, не находите?

– Наверняка, вы изучали возможности заказа у фермеров. Какие перспективы у этого рынка? Как обеспечить фермерам последнюю милю?

– Думаю, у этого рынка очень ограниченные перспективы. Даже если посмотреть на Америку: там много стартапов, которые соединяют фермеров и локальные рынки с потребителями, пытаются делать электронную коммерцию, но пока с очень ограниченным успехом. С одной стороны, кажется, что городские жители все больше хотят покупать натуральные продукты. 

Конечно, классно бы покупать органическую курицу и творог с фермы и видеть историю этого фермера. Наверное, как потребителям нам все это очень импонирует. С другой стороны, нужно быть готовым к тому, что органическая курица будет стоить в 2,5 раза дороже, чем курица из магазина. И это еще без того, чтобы мы ее рекламировали и вам доставляли.

– Да, уже есть люди, которым это интересно и которые готовы за это платить, но пока такая аудитория очень маленькая.

Думаю, на этом можно делать высокомаржинальный бизнес, но он будет нишевый с точки зрения объема. В этом контексте мы больше предпочитаем работать с профессионалами, такими как «Вкусвилл». Может быть, это не то же самое, что покупать напрямую у фермера, но это то, что по-английски называется second best. И «Вкусвилл» нас избавляет от ряда проблем, связанных с проверкой качества продукта фермеров, с логистикой, с отдельным маркетингом и т.п.

Я, наверное, пока в это не верю. Опять же, сейчас у нас первая стадия становления рынка, которая называется «дайте людям базовые продукты сейчас и дешево». Вторая стадия сейчас идет в Америке «давайте попробуем фермерское, глютен-фри, вообще без сахара и прочее». В России должно пройти достаточно времени, чтобы эти сервисы стали массовыми. В Британии, например, только недавно стали появляться Tesco market и Sainsbury’s organic – это когда внутри супермаркетов размещаются микроприлавки с локальными фермерскими товарами. А рынок Великобритании с точки зрения продуктового ритейла – самый продвинутый в мире, от других стран его отделяет огромная пропасть.

– Многие считают, что алкоголь станет мощным драйвером рынка e-grocery после снятия ограничений с дистанционной торговли. Почему?

– Нужно понимать, что алкоголь – это драйвер офлайн-рынка grocery. Никак не хочу принизить достоинства «Пятерочки», но во многом на этом она делает свою выручку: когда у тебя есть один тип зеленого горошка, но 40 разных брендов водки. И именно сильное лобби офлайн-сетей не дает активно развиваться онлайн-теме. Потому что для таких компаний, как мы, это просто идеально. 

Мы можем вам через час привезти холодное пиво из «Вкусвилла» и через 2 часа холодное пиво или алкоголь по сверхнизким ценам из Metro. Это то самое value proposition, ценностное предложение, которое действительно лучше, чем у самого ритейлера. В перспективе так и будет. Сейчас, к сожалению, мы не можем так делать.

– То есть спрос есть?

– Огромный. И это не специфика России! Это специфика любого алкогольного рынка в мире: алкоголь драйвит продажи.

---

Гипермаркеты должны быть напряжены больше всех и искать пути диверсификации бизнес-модели, потому что через 5-10 лет их не будет

---

– То есть продукты подтягиваются за алкоголем, а не наоборот?

– Да. Понятно, что это не всегда так, но это существенный драйвер.

Сборщик как эксперт

– Какие потребительские страхи тормозят сейчас рост онлайна? Технологии помогут их преодолеть?

– Не думаю, что есть какие-то страхи. Бытует мнение, что никто не заказывает онлайн рыбу, мясо, свежие продукты. У нас самая популярная позиция – это бананы, номер два – апельсины. И в офлайн-ритейле примерно также. Да, люди почти никогда не заказывают у нас свежий хлеб, но молочка и фрукты – самые популярные категории в нашем магазине.

– А можно сразу про молочку? Когда мы в Aero делали витрину интернет-магазина «Глобус» , покупатели говорили, что боятся получить просроченную молочную продукцию или близкую к концу срока годности. Вы на себе не чувствуете этой проблемы?

– Не чувствуем. Но это потому, что мы очень нетрадиционный игрок. Наш сборщик – это эксперт по отбору продуктов питания, он находится в магазине, он подходит к полке. Сборщик обучен базовым принципам: нужно брать дальнюю бутылку кефира с полки, смотреть на срок годности, и так далее.

– То есть тут играет роль доверие?

– В нашей модели нет конфликта интересов. Наша главная задача – взять лучший товар для клиента. Например, клиент заказал картошку, а ему сборщик звонит и говорит: «Да, эта картошка есть, но она побитая, я рекомендую вам взять другую». Клиенты очень ценят такие моменты.

– Вы хотите сказать, что у вас в каждом магазине свои сборщики?

– Конечно.

– Расскажите поподробнее про модель.

– В самом начале мы рассматривали разные сценарии работы и решили, что в продуктах питания нет смысла воспроизводить инфраструктуру, уже созданную ритейлерами. У них очень сильные позиции за счет своей закупочной силы, и уже установлен диалог с производителями и дистрибьюторами. Нам не хотелось всем этим заниматься: это сложная экспертиза, которая эффективна на большом масштабе. Поэтому мы решили сотрудничать с ритейлерами и делать онлайн-бизнес на базе их офлайна.

---

Привлечение такси для доставки продуктов не работает, могу дать руку на отсечение

---

Это наши собственные сотрудники, которые проходят специальную «школу сборщиков», где их учат, как отбирать правильный продукт.

– Сколько сборщиков работают в одном магазине?

– Это зависит от того, где находится магазин и насколько популярна зона доставки.

– От и до?

– От двух до десяти. Всего у нас сегодня более 200 сборщиков и водителей. Сборщики привязаны к магазину, хорошо знают расположение продуктов на полках. Более того, у нас есть свое приложение, которое «ведет» сборщиков по залу, чтобы оптимизировать сбор заказа и согласование замены с клиентом при необходимости. 

Сборщик – это «профессиональный покупатель», он отбирает для вас лучшее. Если банан гнилой, он его не возьмет, потому что нам не нужно его продать – нам нужно выбрать то, что выбрал бы сам клиент. Этим мы фундаментально отличаемся от ритейлеров, у которых, возможно, такой конфликт есть. Поэтому потребитель нам доверяет, люди не боятся заказывать свежие продукты: фрукты, овощи, мясо, рыбу.

В связке со сборщиком работает водитель (всего более 100 машин). Мы можем работать с обыкновенным легковым автомобилем, который проходит определенный осмотр, чтобы соблюсти все нормы для перевозки продуктов питания. В машине установлены специальные термобоксы, которые держат нужный температурный режим для охлажденных и замороженных продуктов, в т.ч. мяса, рыбы, мороженого.

Водитель доставляет заказы в узкой зоне вокруг каждого магазина. Например, мы представлены в десяти магазинах Metro Cash&Carry в Москве, и у каждого магазина есть своя зона охвата, из которой мы доставляем. Клиенту мы всегда показываем ассортимент ближайшего магазина. Если так получилось, что вы находитесь вне зоны доставки магазинов-партнеров – к сожалению, привезти заказ не сможем.

Сейчас мы работаем с четырьмя сетями: Metro Cash&Carry, «Вкусвилл», «Лента» и «Карусель» (входит в X5 Retail Group).

– И какие магазины самые популярные?

– Один из наших крупнейших партнеров – Metro Cash&Carry. В некоторых магазинах Metro работают до 10 сборщиков в одну смену. Также прекрасные результаты с сетью «Вкусвилл».

Искусственный интеллект и кусок окорока

– Вы пришли к собственной доставке из понимания, что это единственная правильная модель, или привлечение такси Uber, Gett тоже приемлемо? Можно на этом строить бизнес-модель или нет?

– Привлечение такси для доставки продуктов не работает, могу дать руку на отсечение. Если нет серьезных намерений делать бизнес доставки продуктов питания, привлекать такси можно, но в качестве быстрого решения. Вдолгую – это неработающая модель, некачественный сервис. Это не то, что позволит хоть какой-то экономике сервиса заработать. 

Правильного ответа нет ни у кого! Есть модель Ocado в Великобритании – по факту это модель «Утконоса». Есть модель Instacart в Америке – как наша модель. Есть модель доставки самих ритейлеров. У каждой модели есть свои достоинства и свои недостатки.

В рамках нашей модели партнерства с ритейлерами мы поняли одно: нужно контролировать последнюю милю и сборку. Еще полгода назад мы пользовались сторонними сервисами – периодически, в периоды особой загрузки. А сейчас мы лучше закроем слоты доставки «день в день» в какой-то зоне, но не будем пользоваться фрилансерами, таксистами, внешними курьерскими службами…

---

Есть процессы, которые можно автоматизировать, но три недели работы программистов для нас в 10 раз дороже, чем 3 года работы человека, который этот процесс будет выполнять вручную

---

– Какие здесь недостатки – негативные отзывы?

– Это практически гарантированно потерянный клиент. У нас были разного рода случаи с внешними курьерами. Например, они отъедали кусок окорока, а потом клиент нам звонил. И как ему объяснишь, что часть его окорока съели?

– Это какие-то анекдотические случаи, Петр!

– А вы знаете, таких случаев было очень много. Все-таки специфика продуктов есть специфика продуктов. Одно дело, когда мне книжку или документы привозит курьер, который неопрятно одет, – это не так критично. Но если мне продукты привезет курьер, от которого пахнет потом, я не захочу больше иметь дело с этим магазином. Если курьер не может объяснить, что в пакете, я не захочу иметь дело с этим магазином. Если курьер говорит: «поднимай сам сумки с первого этажа и забирай у меня из багажника, потому что они тяжелые, и мне за это не заплатили», я не захочу иметь дело с этим магазином.

Соответственно, единственный способ, который мы нашли (я буду счастлив узнать какие-то другие) – иметь свой собственный персонал по доставке. При этом доставка в нашем бизнесе – это 10% его сложности.

– Не так много...

– Да, это самый понятный процесс. А самый сложный – сборка, взаимодействие с ритейлерами.

– Вы сказали, что у вас есть приложение, которое позволяет сборщикам ориентироваться в магазине, а какие еще есть технологии? Какие вы используете или какие вы хотели бы использовать для сокращения костов на этапе сборки?

– Приложение – основной инструмент, но внутри него тоже могут быть различные функции. В ближайшее время мы запускаем, например, сканер штрих-кодов на продукт – когда сборщик берет товар с полки, он сканирует его, и система подсказывает: «да, ты взял малиновый йогурт». Или «нет, ты ошибся и взял шампунь с женьшенем, а нужно взять с жожоба». 

Как ни тренируй сборщиков, на объеме появляются ошибки, и этого не избежать. Подобные технологические решения достаточно бесхитростны, но именно они позволяют не совершать досадных ошибок.

– А искусственный интеллект вы используете?

– Много у нас мыслей насчет big data, искусственного интеллекта и прочего, но я честно скажу: пока мы как компания до этого не доросли. Еще можно сделать очень много базового и с точки зрения улучшения сервиса, и с точки зрения роста бизнеса. 

Искусственный интеллект хорош, когда ты вышел на огромные масштабы и уже не знаешь, как улучшить свой бизнес без инициатив второго, третьего порядка. Мы сейчас находимся в фазе активного роста, где пока не до искусственного интеллекта.

Давайте не будем его переоценивать. Многие видят три скролла в «экселе» и сразу думают, что это большие данные, или что искусственный интеллект решит все проблемы бизнеса. Мы внимательно смотрим, что в этом направлении делает Instacart. У них, безусловно, невероятно сильные аналитики в области данных, они делают очень красивые вещи с точки зрения математики и с точки зрения бизнеса. Но у нас более прагматичный российский подход к разработке и IT. 

Действительно, есть процессы, которые можно автоматизировать, но три недели работы программистов для нас в 10 раз дороже, чем 3 года работы человека, который этот процесс будет выполнять вручную. Автоматизацией ради красоты мы пока не занимаемся.

Скорость – главный козырь

– Вам ритейлеры предоставляют какие-то скидки? За счет этого вы строите свой бизнес?

– Да. Для нас критично, чтобы у ритейлера не было никаких операционных изменений от работы с нами. Для них мы просто большой клиент: получаем скидку за объем, что позволяет делать сервис по цене полки.

На нашем сайте вы увидите ассортимент конкретного магазина и честные цены этого магазина. Мы не делаем наценку. Более того, мы всегда передаем клиенту скидочные предложения, промо-акции магазинов. Единственное, за что вы платите именно нам, – доставка.

Ритейлеры со своей стороны платят нам сервисный сбор за объем, но для них мы – «бизнес под ключ». Мы инвестируем в маркетинг, работаем на собственной IT-платформе, делаем весь контент – картинки и описания товаров. Делаем сборку, упаковку, доставку заказов. У нас есть клиентский колл-центр, который занимается обслуживанием клиентов. А ритейлер просто поставляет нам товары с полок. Что особенно важно, мы ежедневно синхронизируем товарные остатки с ритейлерами.

– Число ваших партнеров чем ограничено? Списком сетей, готовых с вами сотрудничать? Или вам достаточно этого ассортимента?

– Мы берем качеством, а не количеством. С тем же «ВкусВиллом» мы подключаем большое количество магазинов, чтобы уменьшить зону доставки вокруг каждого. Недавно мы покрыли «ВкусВиллом» всю территорию Москвы.

– Технологически нужно подключить каждый магазин, чтобы синхронизировать остатки?

– Вовсе не обязательно. У «ВкусВилла» порядка 200 магазинов в Москве, мы присутствуем примерно в 20 магазинах. Мы открыты к новым партнерствам, есть несколько сетей, которые появятся у нас на сайте в этом году. 

Конечно, некоторые сети идут своим путем, открывают интернет-магазин, им в меньшей степени интересно сотрудничество с Instamart. Тем не менее, мы работаем с Metro, у которого есть свой интернет-магазин. Для них мы всего лишь один из каналов привлечения клиентов и соответственно роста выручки. Они могут инвестировать в билборды, могут инвестировать в каталог, могут инвестировать в свой интернет-магазин, а могут инвестировать в скидку для Instamart. Маркетологи ритейлеров смотрят на нас как на один из каналов и оценивают, дороже или дешевле мы для них, чем другие каналы.

– Вы говорите, что ритейлеры развивают собственную онлайн-розницу. Как вы в будущем будете выживать?

– Мы не видим в этом проблемы: тот же американский Instacart очень успешно работает на высококонкурентном рынке, где у многих сетей собственная доставка.

– А в чем ваше преимущество на фоне ритейлеров, которые могут сами все это делать?

– Тут хочется развенчать несколько заблуждений. Во-первых, создать бизнес доставки ритейлеру не так просто, как кажется. Одно дело – брать палеты с распределительного центра и развозить их по супермаркетам, другое – собрать заказ конечному потребителю и доставить его через несколько часов. Это абсолютно разная логистика…

– …и другой бизнес-процесс. Но так или иначе они его настраивают, и, допустим, тот же «Глобус» запустил интернет-магазин, и «Перекресток», и «Ашан».

– «Глобус» пока что сделал самовывоз из магазина в Красногорске.

– Уже запустили и доставку, но пока только в Строгино.

– Есть рынок, который им тяжелее всего обрабатывать, это рынок on demand, рынок доставки день-в-день. Потому что «Азбука вкуса», у которой очень высокое качество доставки и очень хороший интернет-магазин – это все-таки история про развоз из единого распредцентра по всему городу. Это хорошая история с доставкой на следующий день, возможно, это история, которая может работать «через 12 часов»: заказал утром – поздним вечером приедет. Но это не история про заказ через несколько часов.

– То есть ваше УТП – скорость?

– Это первое, что цепляет клиентов, потому что у других такого нет. У нас порядка 35-40% – это доставка «день-в-день». Недавно мы открыли доставку через 2 часа.

Клиент обычно находится в ситуации: мне нужны продукты через 2-3 часа, я не успеваю поехать в «Ленту», «Ашан», «Метро». В будний день это практически невозможно, если у вас нет гипермаркета где-то под окнами. Соответственно, клиент ищет, где купить продукты, и останавливается на нас, потому что мы можем сделать это быстро. А потом он просто перестраивается под регулярный режим покупок, необязательно срочный.

---

У нас в офисе есть «Стена плача», где висят логотипы конкурентов, которых мы считали страшными, когда сами только появились

---

– Про 2 часа – это какая-то премиальная доставка?

– Мы сейчас чуть-чуть меняем ценообразование доставки. Доставка из гипермаркета стоит 250 рублей, а из супермаркета – 150 рублей. И неважно, «день-в-день» или на следующий день ты получишь заказ. Мы не хотим делать из быстрой доставки премиальную историю: Instamart ориентирован на массового потребителя, мы работаем с сетями. Двухчасовая доставка не всегда может быть доступна, мы исходим из загрузки нашей системы и наших сборщиков. Если в каком-то определенном магазине уже собралось достаточно заказов, то слот доставки «через 2 часа» или «через 4 часа» может быть недоступен.

Плюс нашей операционной модели в том, что у нас много точек отгрузки по Москве. Мы всегда везем из ближайшего супермаркета или гипермаркета, и уровень сервиса, к которому мы стремимся, – 2 часа для гипермаркета и час для супермаркета. Мы еще не запустили доставку «через час» – думаю, это произойдет в течение месяца. Здесь вопрос скорее технической доработки, нежели операционных изменений.

– А сколько минут занимает сборка заказа в среднем?

– Если мы говорим про большой заказ на 5000 в гипермаркете, то его сборка занимает около часа. В супермаркете – порядка 20 минут.

– Сколько стоит собрать один заказ?

– Сильно зависит от формата и загрузки магазина: от 150 до 300 рублей. Если представить, что у меня есть сборщик в каком-то сильно непопулярном магазине, где есть только один заказ в день, то сборка, естественно, будет стоить космических денег. Если есть магазин, где у меня сборщик все время загружен на 90%, там будет феноменальная экономика.

– Перед интервью я заказала у вас продукты. Я видела негативные отзывы в соцсетях, и у меня не было особых ожиданий. Слоты на доставку «день в день» были недоступны, поэтому я выбрала доставку на следующий день, и курьер привез заказ вовремя. Но если человек хочет получить продукты срочно, и ему неважно, где их заказать – как узнать, в каком магазине доступна доставка «через 2 часа»?

– Сейчас из-за запуска двухчасового слота идет активный период перестройки всей нашей IT-системы, мы расширяем количество магазинов и добавляем сборщиков. Признаюсь, мы не справляемся с потоком заказов, именно поэтому слоты «день-в-день» могут быть недоступны. Мы видим, что в магазин поступает определенное количество заказов, и исходя из этого, определяем количество сборщиков и курьеров. Когда утилизация достигает какого-то порога, допустим, 80%, мы понимаем, что нужно добавить еще сборщика и еще водителя. Это открывает больше слотов, мы можем в час собирать не три-четыре заказа, а семь, и соответственно, можем обслуживать больше клиентов.

---

«Утконосу» нужна маржа порядка 30%, чтобы выживал их склад и весь закупочный аппарат, центральный офис 

---

Сейчас мы активно набираем сборщиков, чтобы слоты «день-в-день» были доступны все время. За месяц нужно набрать еще около 100 человек, и это совсем не такая простая задача, как кажется: найти подходящие кадры, обучить их, провести через стажировку. И тот же процесс с водителями! Поэтому нынешний сложный период, на который вы попали, связан не с операционной моделью: это классическая проблема роста.

Продуктовый онлайн-ритейл, как минное поле

– Какой у вас средний чек?

– В супермаркете и гипермаркете он сильно отличается. В гипермаркете – 5000 рублей, а супермаркете – 2500.

– С какой суммы чека онлайн-торговля продуктами становится рентабельной?

– При чеке меньше 2000 рублей тяжелее отбить экономику.

– Какой у вас процент повторных клиентов?

– Высокий: более 40% клиентов возвращаются на следующий месяц.

– То есть вы хотите сказать, что у вас регулярность раз в месяц? Теоретически в супермаркетах и гипермаркетах раз в неделю закупаются люди. Если не чаще.

– Да, но хороший стандарт по индустрии, то, к чему мы стремимся – это раз в две недели. У нас очень большая доля заказов из гипермаркетов, а гипермаркетовая модель потребления – это не каждый день, это раз в две недели закупиться товарами длительной необходимости.

– Вы объем своей клиентской базы озвучиваете?

– Тех, кто хотя бы раз у нас делал заказ, от 50 до 100 тысяч человек, точную цифру сейчас не назову.

– Это большая разница. Когда вы открылись?

– Мы начали доставлять заказы в 2014 году. Это были такие первые тесты, потому что у нас необычная бизнес-модель, мы тогда вообще не были уверены, что это а) понадобится людям, б) захотят ритейлеры и в) мы сможем работать хоть с какой-то экономикой. Поэтому мы очень много экспериментировали с операционкой, начиная от студентов и закачивая сторонними сервисами доставки, и в итоге пришли к той модели, которую я вам описал. Наверное, мы начали активно расти где-то с конца 2016 года, после того как привлекли финансирование (в декабре 2016 года Instamart привлек 100 млн рублей инвестиций в раунде серии A от Mail.Ru Group и бывшего президента сети «Дикси» Ильи Якубсона – прим. ред.).

– У вас прибыльный бизнес?

– У нас экономика большей части магазинов операционно прибыльна. Естественно, есть большие затраты на центральный офис: мы сейчас активно нанимаем людей, расширяем девелоперскую команду, активно инвестируем, вкладываемся в маркетинг… Поэтому сам бизнес сейчас неприбыльный, и мы недавно привлекли инвестиции на развитие (5 февраля 2018 года Instamart объявил об успешном закрытии раунда B).

– Почему «Утконос» столько лет работает, и все равно убыточный? Если был спрос, то в чем проблема?

– У «Утконоса», на мой взгляд, две проблемы. Первая – невозможно обслуживать московскую агломерацию с единого склада, который находится на границе Южного Бутово и Подольска. Если у вас в Химках высокая локальная плотность и 500 заказов в день, попробуйте из Южного Бутово довести к 9 утра в Химки заказы. Это 56 км и больше, если по пробкам. Тут прибыли не может быть ни при каких обстоятельствах.

– Нужно иметь распределенные склады?

– Как я понимаю, «Утконос» сейчас этим занимается. Но все равно будет неравноценная система складов, а построить склад – это очень-очень-очень дорого. И нужно дублировать ассортимент скоропортящихся товаров, что тоже неприятно.

Вторая проблема связана с ценами. Один магазин Metro Cash&Carry делает столько же выручки, сколько весь «Утконос». Таких магазинов у Metro по всей стране 90 штук. Соответственно, такой закупочной силы, как у Metro, у «Утконоса» нет. Metro в моем примере можно заменить на «Ленту» или «Магнит». По ряду позиций цены на полках Metro ниже тех, которые дистрибьюторы дают «Утконосу». В этом плане у Instamart есть преимущество: мы зарабатываем на закупочной силе сетей и предлагаем клиентам цены полок.

Плюс «Утконосу» нужна маржа порядка 30%, чтобы выживал их склад и весь закупочный аппарат, центральный офис – это сложный бизнес. Okado в Великобритании еле-еле сводит концы с концами, хотя они тоже занимаются этим почти 18 лет и очень технологичны: у них роботы, это публичная компания с капитализацией $6 млрд, они уже достаточно большие. И тем не менее, прибыльность близка к нулю.

– Как вы воспринимаете конкурентов, которые появляются? Недавно «Ташир» запустил сервис Save Time.

– У нас в офисе есть «Стена плача», где висят логотипы конкурентов, которых мы считали страшными, когда сами только появились.

– Это те, что ушли в небытие?

– Ушли в небытие. Когда мы начинали, была «Корзинка.ком». Тогда они нам казались большими: доставляли по низким ценам, помидоры по 24 рубля! Потом был «Гастрономикс», потом еще кто-то был… Бизнес ведь действительно сложный. И наверное, во всей истории доставки продуктов в мире больше историй поражений, чем успеха. Мы тут как на минном поле работаем: это бизнес, который требует серьезных капиталовложений, который требует невероятного внимания к деталям. У тебя плюс-минус один процент, и все.

Соответственно, появляется много компаний, которые собирают с полок магазинов, доставляют, не делают ограничений по чеку, предлагают бесплатную доставку. Но экономика так не работает, они пытаются поднять цены, и клиенты уходят. Мы всегда серьезно относимся к конкурентам, но они нас не пугают.

Куда расти

– А у вас только индивидуальные покупатели или есть и B2B-продажи?

– B2B-сектор делает порядка 20% наших продаж: это преимущественно офисы, корпоративные клиенты. Например, мы обслуживаем офисы Intel, McDonalds, офис организационного комитета FIFA 2018 и ряд других компаний. У нас несколько сотен регулярных клиентов и есть, понятно, совсем небольшие офисы, а есть даже клиенты-рестораны.

– Мой вопросы был, скорее, про рестораны, так как они делают на продуктах бизнес.

– Я бы не недооценивал офисы. Есть офисы, которые заказывают на несколько сотен тысяч рублей в месяц. Это хороший бизнес. А для ресторанов мы очень часто выступаем как такой «сервис на подмене», и нас это не смущает: как-никак, это особый бизнес! Рестораны работают с дистрибьюторами, с профессионалами в каждой из вертикалей: рыба, мясо или кофе. Но бывает, что у дистрибьютора чего-то нет, а мы можем привезти очень быстро. Случаются такие внезапные заказы от каких-то элитных московских ресторанов – например, нужна пара пачек геркулеса. И мы сразу понимаем: у них явно закончилось на кухне.

Конечно, есть те, кого привлекает ассортимент Metro. Но большинство ресторанных сетей работают напрямую с Metro: они имеют индивидуальную скидку, индивидуального представителя. И мы не конкурируем с Metro в этом сегменте. Наибольшая возможность для нас здесь – это потребитель, потребительский потенциал.

– Вы работаете только в Москве, я так понимаю?

– Да, пока мы работаем только в Москве.

– В каком горизонте лет рынок доставки продуктов будет развиваться и в регионах тоже? Доставка готовой еды там худо-бедно развивается.

– Этот рынок необходимо развивать, а не ждать, что он возьмется из ниоткуда. Нам это очень интересно, но каждый год мы решаем для себя, что в Москве пока огромный потенциал роста, и думаю, что первая половина этого года пройдет у нас под этим флагом.

Однако, мы видим большой потенциал в регионах. Сейчас очень малая доля продуктов доставляется вне Москвы, но это больше проблема предложения, нежели спроса. Мы видим, что наш сервис может быть востребован в городах-миллионниках. Люди хотят удобства во всем мире, и в регионах это удобство может себе позволить достаточное количество человек.

В Красноярске ты едешь 30 минут на такси, и с тебя берут 120 рублей. Это значит, что себестоимость сборки-доставки будет ниже, и мы сможем там сделать бесплатную доставку. А если мы даем цены полок магазина и не берем денег за доставку (неважно, в Красноярске клиент, или в Москве, или в городе поменьше) – это востребованный сервис. Я бы сказал, что мы не идем в регионы по внутренним причинам: не хотим сейчас распылять ресурсы. Нужно сначала предложить качественную работу партнерам-ритейлерам в Москве, и уже потом двигаться в регионы.