Маркетплейсы обеспечивают 81% всех заказов и 62% объема продаж в российском eCommerce, и одновременно всё больше компаний развивают собственные каналы параллельно площадкам. Почему для этого недостаточно запустить интернет-магазин и какую роль играет платежная инфраструктура, рассказывает Анна Щетникова, директор развития бизнес-проектов финтех-компании Paygine.
Спорить с эффективностью маркетплейсов бессмысленно: именно они сделали онлайн-покупки повседневной привычкой и остаются главным драйвером роста отрасли. По данным Data Insight, в 2025 году российский рынок B2C eCommerce достиг 13,4 трлн рублей и 8,3 млрд заказов. Но темпы уже не те, что раньше: рост в деньгах составил 19%, рынок входит в зрелую фазу.
Вместе со зрелостью меняется и экономика канала. Обороты Wildberries и Ozon за 2025 год выросли на 36,4% и достигли 6 трлн рублей, однако число активных селлеров за тот же период сократилось с 1,28 млн до 1,26 млн. Снижение небольшое, но показательное: рост площадки больше не означает автоматический рост каждого продавца на ней.
Причина кроется в устройстве самой модели. Комиссии крупных площадок за последние три года выросли более чем на 58%, а доля выручки, которая остается у продавца, по оценкам участников рынка, снизилась примерно до 69% от цены товара против 80–88% двумя годами ранее. Но деньги лишь часть картины. Площадка задает и общие правила работы, в том числе платежные сценарии на чекауте: продавец не выбирает, какие способы оплаты предложить покупателю и как выстроить путь к покупке. Это естественная логика зрелой площадки, которая монетизирует накопленную аудиторию и стандартизирует процессы ради удобства покупателя. Вопрос в другом: когда весь объем продаж сосредоточен в одном канале, бизнес оказывается зависимым от условий, на которые не влияет.
Почему бизнес добавляет собственные каналы
20% селлеров планируют запуск или развитие собственного интернет-магазина в 2025–2026 годах, по данным «МоегоСклада». При этом площадки остаются основным каналом продаж для большинства компаний, поэтому речь не об уходе, а о диверсификации. Ее смысл в снижении зависимости от чужих правил.
Мотив здесь не только в комиссиях. Главное ограничение маркетплейса в том, что клиент принадлежит площадке: продавец видит заказ, но не получает полноценного доступа к данным покупателя и не может напрямую работать с ним после первой покупки. Ни напомнить о себе, ни предложить повторный заказ, ни собрать обратную связь. Каждая продажа фактически начинается с нуля.
Регулирование эту логику не изменит. С 1 октября 2026 года вступает в силу закон о платформенной экономике № 289-ФЗ: отношения продавцов с площадками станут прозрачнее, изменения условий потребуют заблаговременных уведомлений. Но сама модель, в которой аудитория и данные о ней остаются у платформы, никуда не денется.
Почему собственного сайта мало
Запуск интернет-магазина сам по себе не создает канал продаж. Сайт решает задачу витрины: показать товар, рассказать о бренде, принять заказ. Но за витриной маркетплейса стоит целый операционный слой, который продавец обычно не замечает, потому что площадка берет его на себя: прием платежей всеми привычными способами, конверсионный чекаут, обработка возвратов и частичных возвратов, рассрочка, защита от мошеннических операций.
Переходя на собственный канал, бизнес забирает все эти функции себе. И здесь возникает развилка: либо собирать инфраструктуру из разрозненных сервисов, каждый со своей интеграцией, тарифами и поддержкой, либо выстраивать единый платежный контур, который закрывает прием оплаты, возвраты и выплаты в одной системе.
Недооценка этого слоя — самая частая причина, по которой собственный канал не взлетает. Покупатель приходит на сайт с привычками, сформированными площадками: он ждет оплату в один клик, знакомые способы вроде СБП и pay-сервисов, возможность разбить сумму на части и предсказуемый возврат денег. Если на чекауте чего-то из этого нет, он не будет разбираться и просто уйдет туда, где все работает как обычно. В итоге витрина есть, трафик оплачен, а канал не продает.
Чем хороша собственная платежная инфраструктура
Собственная платежная инфраструктура дает бизнесу сразу несколько степеней свободы. Он сам определяет набор способов оплаты и путь покупателя к оплате, управляет конверсией чекаута, стоимостью приема платежей и сценариями возвратов, подстраивает оплату под акции и сезонность. Но, пожалуй, самый недооцененный эффект лежит в данных: вся информация о покупателях остается у компании. Транзакционная статистика показывает то, чего не видно ни в веб-аналитике, ни в отчетах площадки:
-
как часто клиент возвращается за покупкой и через какие промежутки времени;
-
как меняется средний чек в зависимости от сезона, акций и способа оплаты;
-
на каком шаге оформления заказа покупатели уходят и сколько из них бросают корзину именно на этапе оплаты;
-
какие способы оплаты выбирают разные сегменты аудитории.
На этой основе строятся повторные продажи: сегментация базы, персональные предложения, программы лояльности. Роли каналов при этом естественно распределяются: площадки приводят новых покупателей, а сайт удерживает их и снижает стоимость повторной продажи.
Работает это на вполне приземленном уровне. Если покупатель дважды дошел до оплаты и оба раза не завершил заказ, это конкретная гипотеза: возможно, ему не хватило привычного способа оплаты или возможности разбить сумму на части. Такую гипотезу можно проверить и закрыть, добавив нужный сценарий. На маркетплейсе этот слой информации для продавца просто не существует.
Как платежные сценарии подстраиваются под бизнес-модель
Набор платежных инструментов не универсален: он определяется тем, как устроены продажи конкретной компании. Удобно разделить их на две группы. Товарному eCommerce, который продает и через площадки, и напрямую, в первую очередь нужны:
-
Разовые платежи. База любого канала: карты, СБП, pay-сервисы. Здесь важна конверсия и стоимость приема. Через СБП в 2025 году прошло 18,3 млрд операций на 103 трлн рублей, и для бизнеса этот способ заметно дешевле классического эквайринга.
-
Оплата частями. Работает на средний и высокий чек: покупателю проще решиться, когда сумма разбита на несколько платежей. Сегмент растет быстрее рынка: по оценке сервиса «Долями», объем BNPL-транзакций в 2025 году достиг 940 млрд рублей, увеличившись примерно в 2,5 раза за год.
-
Программы лояльности и кэшбэк. Инструмент удержания, который строится прямо на платежной инфраструктуре: бонусы за покупки, кэшбэк, виртуальные карты под брендом компании. Именно он замыкает цикл: данные о покупках превращаются в персональные условия, а те, в свою очередь, в повторную продажу.
Для сервисных и платформенных бизнесов, чья модель в принципе не ложится на маркетплейс, платежная инфраструктура еще важнее: собственный канал для них не альтернатива, а единственный вариант. Им нужны другие инструменты:
-
Рекуррентные платежи. Основа подписных моделей: фитнес-клубы, онлайн-школы, сервисы с регулярной оплатой. Автосписания превращают разовую покупку в повторяемую выручку, которую можно планировать.
-
Холдирование. Сценарий для услуг, где оплата должна подтверждаться исполнением: бронирования, аренда, доставка. Деньги замораживаются на счете покупателя и списываются только после того, как услуга оказана.
-
Сплит-платежи. Нужны там, где у одной оплаты несколько получателей: платформы услуг, партнерские продажи, комиссионные схемы. Средства делятся между участниками сделки автоматически, без ручных взаиморасчетов.
-
Массовые выплаты. Обратная сторона приема платежей: если в модели есть исполнители, курьеры или продавцы-физлица, бизнесу нужен инструмент регулярных выплат.
Общий принцип простой: инструменты подбираются под бизнес-модель, а не наоборот. Поэтому платежная инфраструктура собственного канала должна быть настраиваемой. Коробочное решение, которое нельзя адаптировать под свой сценарий, быстро становится таким же ограничением, как и правила чужой площадки.
Когда собственный канал оправдан, а когда нет
Собственный канал подходит не всем, поэтому важно честно определить, кому он нужен.
Развитие собственного канала оправдано в первую очередь там, где у товара есть повторяемый спрос и потенциал долгосрочных отношений с клиентом: в косметике, зоотоварах, расходниках, подписанных продуктах. Второе условие: маржинальность должна выдерживать затраты на трафик, инфраструктуру и удержание. Помогает и узнаваемость бренда, когда часть покупателей ищет его напрямую, а не через категорийный запрос. Наконец, собственный канал становится необходимостью, если бизнес-модель требует платежных сценариев, которых нет на площадке: подписок, холдирования, выплат исполнителям или разделения средств между участниками сделки.
Маркетплейс, в свою очередь, остается более эффективным решением, когда товар покупают по запросу категории, а не бренда, и покупателю в целом все равно, у кого заказывать. То же касается ситуаций, когда чек невысокий, а повторные покупки редки: вложения в удержание здесь просто не окупятся. И если у компании нет ресурса на самостоятельный маркетинг, трафик площадки обойдется дешевле собственного.
Зрелая модель онлайн-продаж строится на распределении ролей между каналами. Площадки дают охват и новых покупателей, собственный канал накапливает то, что не накапливается на маркетплейсе: клиентскую базу, данные о поведении и прямые отношения с аудиторией.
Важно только не сводить собственный канал к запуску витрины. Каналом продаж сайт делает инфраструктура под ним, и платежный контур здесь играет ключевую роль: от него зависят конверсия, повторные покупки и то, насколько глубоко бизнес понимает своего клиента. Поэтому проектировать платежные сценарии имеет смысл на старте, под свою модель продаж, а не докручивать их после запуска. Тогда собственный канал становится не страховкой на случай изменения условий площадок, а полноценным активом, который растет в цене с каждым новым клиентом.