Традиционно любое внедрение в ритейле начинается с вопроса, сколько денег оно сэкономит. Именно здесь многие компании совершают ошибку — оценивают каждую технологию по отдельности. Однако в современном ритейле ценность технологий определяется не одной функцией, а тем, как они усиливают операционную модель. Александр Хачиян, основатель ИТ-интегратора AWG, рассказывает, как верный подход к оценке внедрения технологий помогает ритейлу получать измеримый эффект.
Почему ритейл недооценивает технологии
По мере того, как ритейлеры наращивают инвестиции в технологии, обостряется проблема: чем больше цифровых решений появляется в магазинах, тем сложнее оценить их реальный вклад в финансовый результат. Особенно показателен в этом отношении ИИ: по данным Deloitte, 75% руководителей компаний из ритейла и CPG (товары повседневного спроса) считают искусственный интеллект стратегическим приоритетом, но только 16,5% могут количественно оценить отдачу от его применения.
Исследование McKinsey показывает похожий разрыв в европейском потребительском секторе: 23 из 27 опрошенных руководителей сообщили, что их компании за последний год увеличили активность в области ИИ, однако только шесть отметили влияние ИИ-инициатив на EBIT на уровне 1% и выше.
Кадровый дефицит и рост затрат на персонал усиливают потребность ритейла в автоматизации и повышении операционной эффективности. Но классический ритейл по-прежнему инвестирует в ИТ заметно осторожнее e-commerce: средняя доля ИТ-бюджета у крупнейших компаний классического ритейла составляет 0,87% выручки против 2,89% у лидеров электронной торговли.
Так складывается общая картина: ритейлу приходится больше инвестировать в технологии, одновременно жестче подходя к их экономике. Однако на практике ритейлеры зачастую оценивают цифровые решения слишком узко: считают экономию на одной статье расходов и не учитывают эффект, который технология может дать на уровне всей операционной модели. Кассы самообслуживания рассматриваются как способ сократить нагрузку на кассовую зону, электронные ценники — как замену бумажным, компьютерное зрение — как инструмент контроля полок. Однако в каждом случае ценность может раскрыться далеко за пределами первоначальной задачи. Технология начинает приносить больший эффект, когда связывается с другими процессами: управлением персоналом, продажами, CRM, ценообразованием и аналитикой.
КСО: больше, чем замена кассира
Представьте, что компании предлагают внедрить кассы самообслуживания (КСО). В России первые КСО появились в крупных розничных сетях еще в начале 2010-х. По данным GidMark, сегодня на классический ритейл приходится более 66% всех терминалов самообслуживания в стране. При этом реальное проникновение КСО в продуктовом ритейле оценивается в 10–15% от общего числа кассовых узлов. В Западной Европе — уже 30–40%, и здесь виден потенциал.
Один консультант через «Станцию консультанта» обслуживает до десяти касс самообслуживания одновременно. Затраты на персонал в кассовом узле снижаются более чем вдвое. Кассовые места занимают на 30–40% меньше площади, благодаря чему магазин можно сделать просторнее или разместить больше кассовых точек. Но помимо прямой экономии существуют и косвенные выгоды, которые не лежат на поверхности.
Во-первых, КСО повышает удовлетворенность покупателей. Для многих людей ожидание в очереди и общение с кассиром — это стресс.
Во-вторых, это влияет на LTV и частоту посещений магазина. Да, иногда человеку нужен «проводник», который поможет разобраться с КСО и снять барьеры. Но затем, когда покупка проходит быстро и без раздражающих факторов, у человека появляется больше причин вернуться именно в этот магазин. Особенно это заметно в продуктовой рознице, куда клиент может приходить по несколько раз в неделю.
Скрытый эффект электронных ценников
Похожая история происходит и с электронными ценниками. Долгое время их воспринимали исключительно как замену бумажным, но этого было недостаточно, чтобы экономика сходилась для массового внедрения.
Ситуация изменилась на фоне дефицита кадров. Уже на первых проектах выяснилось, что эффект гораздо шире ожидаемого. Сотрудники перестали тратить часы на рутинную замену бумажных ценников, а освободившееся время смогли направить на обслуживание покупателей. Одновременно выросла удовлетворенность персонала (eNPS): люди меньше занимались механической работой и больше — задачами, которые действительно создают ценность для бизнеса.
Пример на рынке — пилот «Лемана ПРО»: переход на электронные ценники позволил высвободить 2 тысячи часов работы продавцов в месяц и сэкономить более 120 тыс. рублей ежемесячно на печати и расходных материалах. При этом технология также повлияла на покупательский опыт и продажи: за два месяца товарооборот магазинов в среднем вырос на 1%.
Еще более широкие возможности открываются, когда электронные ценники интегрируются с CRM и промомеханиками, а также с системой динамического ценообразования — когда стоимость товара меняется автоматически в зависимости от спроса, остатков или срока годности.
При этом у динамического ценообразования есть подводный камень: как, меняя цену, сохранять доверие покупателя? Например, когда человек взял товар с полки по одной цене, положил его в корзину, а через несколько минут стоимость уже изменилась. Решение оказалось скорее поведенческим, чем техническим. Вместо того чтобы просто менять цену, магазины начали использовать электронный ценник как полноценный инструмент коммуникации с покупателем.
Например, на экране появляется уведомление: «Цена изменится через час». Такой механизм выступает еще и дополнительным стимулом к покупке. В маркетинге это называют call to action — призыв к действию. Это тот же принцип, который используют интернет-магазины, когда вместо нейтральной кнопки «товар» предлагают «успеть до повышения цены». Меняя цвет, отображая уведомления или выделяя срочность предложения, электронный ценник способен влиять на поведение клиента прямо в момент выбора товара.
Когда магазин начинает видеть
Еще один пример — компьютерное зрение. Линейная ценность такого решения понятна: камера обнаруживает пустую полку, а сотрудник быстрее пополняет товарный запас. Но эффект здесь глубже: по сути, технология меняет саму модель управления персоналом. Сотрудники перестают ходить кругами по маршруту и начинают получать приоритетные задачи в зависимости от реальной ситуации в торговом зале. Один человек может эффективнее обслуживать большую площадь, потому что его действия становятся точечными и основанными на данных.
Но и этим возможности компьютерного зрения не ограничиваются. Следующий уровень развития таких систем — контроль качества, особенно в категориях со скоропортящимися товарами: овощах, фруктах, ягодах, зелени. Покупатель приходит в магазин и ожидает, что сможет каждый раз купить свежий продукт — именно это формирует доверие к сети и влияет на повторные покупки.
Показателен опыт британской сети Morrisons, где за восемь месяцев в 498 супермаркетах установили более 200 тыс. небольших камер с технологиями искусственного интеллекта, размещенных непосредственно на полках. Система в режиме реального времени отслеживает наличие товаров и помогает сотрудникам быстрее реагировать на пустующие полки. По данным разработчика, после внедрения доступность товаров в магазинах выросла более чем на 2 процентных пункта.
Разумеется, сама по себе камера не увеличивает продажи и не заменяет бизнес-аналитику, а повышает качество исполнения уже существующих процессов.
Главная ценность компьютерного зрения раскрывается, когда оно становится частью цифровой инфраструктуры магазина: данные о потоке покупателей, продажах и посещаемости поступают из других систем, а камера превращает их в конкретные действия. Например, обнаружив пустую полку, система автоматически создает задачу сотруднику, заметив разлитый товар — отправляет уведомление ответственному, а выявив нарушения в выкладке — передает информацию мерчендайзеру.
Цена цифровизации без системы
Цифровая система в ритейле не всегда создается одним масштабным проектом. Чаще она постепенно складывается из отдельных решений, которые изначально должны работать вместе.
По оценкам участников рынка, совокупный эффект от зрелой экосистемы с разными интегрированными инструментами — КСО, предиктивная аналитика, смарт-терминалы, WFM — дает рост общей операционной эффективности на 25–45%, снижение операционных издержек на 15–35%, рост рентабельности по запасам на 20–50%, прирост LTV клиента на 10–25%. Это арифметика правильной интеграции.
Цифровая трансформация фронтлайна — это не гонка за количеством технологий. Это переход от отдельных автоматизированных функций к управляемой системе, где данные помогают принимать решения быстрее, а сотрудники концентрируются на задачах, которые действительно влияют на результат. Да, иногда в моменте расходы на внедрение выглядят тяжело. Но компании, которые сейчас делают ставку на автоматизацию, через 3-5 лет получат принципиальное преимущество: более низкую стоимость операций, меньшую зависимость от кадрового рынка и способность быстрее адаптироваться к изменениям спроса.