Ритейл традиционно вкладывается в привлечение новых покупателей, но удержание тех, кто уже покупает, часто остается без системной работы. В результате, клиент перестает заказывать, а компания обнаруживает потерю спустя месяцы. О том, как можно заранее предсказать уход, зачем разговаривать с уходящими клиентами и почему жалоба ценнее молчания, специально для E-Pepper рассказывает София Ведищева, руководитель отдела клиентского развития Битрикс24.
Молчание опаснее негатива
Распространенная ошибка — считать проблемным клиента, который жалуется. На практике все устроено иначе: покупатель или корпоративный заказчик, который высказывает претензии, требует компенсацию и даже ставит ультиматумы, продолжает диалог. Пока он говорит, он готов сотрудничать, и с его запросом можно работать. Даже если за жесткой позицией стоит торг — например, клиент угрожает уйти ради дополнительной скидки, — это рабочая ситуация, открытая для переговоров.
Клиент, который действительно решил уйти, ведет себя тихо. Он перестает отвечать менеджеру, реже открывает рассылки, сокращает заказы без дополнительных комментариев. Людям свойственна тактичность: объяснять причины, выслушивать отработку возражений и расстраивать менеджера никто не хочет, поэтому проще исчезнуть. Компании, которым недовольство можно высказать открыто и получить реакцию, удерживают больше клиентов, чем те, где жалобы принято игнорировать.
Сравним двух корпоративных клиентов сети с похожим объемом закупок. Первый регулярно пишет в поддержку, критикует сроки доставки, предлагает изменить условия отгрузки. Второй закупается ровно и молча. Первый оставляет компании шанс среагировать: его обращения показывают, что доработать. Со вторым сценарий непредсказуем — однажды он может просто не разместить очередной заказ, и его уход станет сюрпризом, потому что явных сигналов не было.
Три сигнала, которые видны заранее
Клиент редко уходит внезапно — недовольство накапливается, и задача клиентского сервиса состоит в том, чтобы выстроить систему считывания сигналов. Удобный формат — регулярная оценка каждого клиента по набору критериев с распределением по зонам: зеленая, желтая, красная. Сами критерии каждая компания подбирает под свою модель, в основе почти всегда лежат три группы наблюдений.
Первая группа критериев — динамика покупок и использования сервиса. Для розницы это частота визитов, средний чек, активность в программе лояльности. Для B2B-клиента ритейлера или поставщика — регулярность заказов и ширина закупаемого ассортимента. Клиент, который постепенно сужает корзину до одной-двух позиций, теряет вовлеченность: он рискует перестать видеть ценность сотрудничества и переключиться на более узкое и дешевое предложение. Расширять использование помогают персональные подборки, обучающие материалы и точечная работа менеджера.
Вторая группа — характер обращений в поддержку. Само по себе количество вопросов красным флагом считать не стоит: активный клиент спрашивает много, и это норма. Значение имеет тип обращения. Уточнение сроков доставки или условий возврата говорит о вовлеченности. Сообщение о сорванной поставке или испорченном заказе — критический сигнал, даже если оно единственное. Тревожной становится системность: если клиент раз за разом не получает решения и ставит низкие оценки по итогам диалогов, вероятность оттока становится крайне высокой.
Третья группа — динамика коммуникации, и это, пожалуй, самый показательный критерий. Заказчик, который активно общался с менеджером и отделом продаж, а затем постепенно пропал со связи, с высокой вероятностью уже выбирает альтернативу. Если контакт затихает, сначала стоит выяснить причину: возможно, у клиента сместились приоритеты из-за сезона или внутренней загрузки. Когда становится ясно, что он готовится уйти, лучше всего открыто это обсудить, оставляя возможность для возврата.
Новых и постоянных клиентов считают отдельно
Базовая метрика — Churn Rate: количество ушедших за период клиентов делится на количество клиентов на начало периода и умножается на 100%. Чтобы показатель приносил пользу, отток стоит считать раздельно для новых и давних клиентов, так как причины ухода у них разные, и смешивать сегменты в одной аналитике бессмысленно.
Новый клиент уходит, потому что так и не разобрался, за что платит, и не увидел преимущества перед конкурентами. Работа с ним строится вокруг быстрого получения первой пользы. Уход постоянного клиента чаще связан с внезапными проблемами — внутренними изменениями в его компании или сбоями в продукте и сервисе. Этот сегмент сложнее прогнозировать, поэтому анализировать его нужно детальнее. Норма оттока у каждого бизнеса своя: чем выше средний чек и стоимость контракта, тем ниже допустимый процент. Определить собственный ориентир помогает накопленная статистика: если история взаимодействий с каждым клиентом ведется в CRM-системе, например в CRM Битрикс24, динамику оттока по сегментам видно в динамике за любой период.
Разговор до того, как решение принято
Первый шаг системной работы с оттоком — спрашивать. Фидбэк у уходящего клиента стоит запрашивать всегда: ответит он или нет — вопрос второй, но попытка обязательна. Собранные и сегментированные ответы показывают, какие причины ухода компания могла предотвратить и какие относятся к естественному оттоку, который есть в любом бизнесе.
Второй элемент — время контакта. Если компания знает, когда клиент обычно начинает пересматривать сотрудничество, и выходит на связь за несколько недель до этого момента, разговор о ценности еще возможен. Позже, когда альтернатива уже найдена, пространства для диалога почти не остается. Сам разговор строится поэтапно: сначала о том, какие задачи клиента решает продукт, затем — и только при необходимости — о ценовых условиях.
Клиент, который твердо решил уходить
Грамотный оффбординг — это возможность помочь с переходом и получить честный ответ о причинах. Хороший клиентский сервис умеет красиво прощаться, и клиент, которому не устроили тяжелое расставание, охотнее вернется или порекомендует компанию, даже не являясь ее клиентом в моменте.
Завершающее интервью удобно строить по схеме из четырех шагов: уточнить, что произошло и с чем связано решение; вернуться к ценности и спросить, от каких именно возможностей клиент готов отказаться; прояснить альтернативу — с чем он столкнется без продукта или каких функций не окажется у конкурента; и только затем переходить к цене, если компании есть что предложить.
Чем измерять удовлетворенность
Поведенческие сигналы полезно дополнять регулярными замерами клиентского опыта. Каждая из распространенных метрик отвечает на свой вопрос. Доволен ли покупатель конкретной доставкой или ответом поддержки — покажет CSAT (Customer Satisfaction Score): клиент оценивает отдельное взаимодействие, чаще всего по пятибалльной шкале, а компания смотрит на долю высоких оценок. Как воспринимается сервис в целом — по качеству, скорости, удобству — измеряет CSI (Customer Satisfaction Index), который складывается из оценок по нескольким параметрам с учетом веса каждого.
Еще два показателя смотрят глубже отдельных касаний. NPS (Net Promoter Score) отражает готовность рекомендовать: клиенту задают один вопрос о вероятности рекомендации по шкале от 0 до 10, из доли промоутеров (9–10 баллов) вычитают долю критиков (0–6). CES (Customer Effort Score) фиксирует, сколько усилий потребовалось, чтобы решить вопрос — оформить возврат, найти нужную информацию, разобраться с заказом.
Опираться на единственный показатель опасно: недовольство разовой доставкой вполне сочетается с лояльностью к сети в целом. По-настоящему тревожная картина складывается, когда просели сразу несколько метрик одновременно. В сочетании с наблюдением за поведением покупателя такие замеры дают бизнесу пространство для маневра.
Резюмируя:
Тихий отток опасен не самим фактом ухода клиента, а тем, что компания замечает его слишком поздно. Решению о прекращении сотрудничества почти всегда предшествуют сигналы: меняется частота покупок, сужается ассортимент, снижается вовлеченность, ухудшается характер обращений или постепенно прекращается диалог с компанией.
Поэтому работа с удержанием начинается задолго до момента, когда клиент перестает покупать. Она строится на системном анализе поведения клиентов, регулярной работе с обратной связью и своевременном подтверждении ценности продукта или сервиса. Пока клиент продолжает задавать вопросы, высказывать замечания или обсуждать возникшие сложности, у компании остается возможность повлиять на ситуацию. Наибольший риск возникает тогда, когда клиент перестает выходить на диалог.
Задача бизнеса — не просто фиксировать отток постфактум, а научиться замечать его предпосылки и реагировать на них до того, как решение об уходе будет принято.