Макс Сало («А1»): Нужно, чтобы всеми процессами управлял робот

В январе этого года появилась неожиданная информация о том, что курьерская служба для интернет-магазинов TopDelivery выкупила своего конкурента, логистическую компанию Maxima-Express. Никакой конкретики о сделке тогда не сообщалось.

Спустя несколько месяцев эта сделка остаётся самой крупной на рынке в 2016 году. И вот бывший владелец Maxima-Express, а ныне создатель логистического оператора A1 Макс Сало рассказал, как это происходило.

Макс, здравствуйте. Что с Maxima-Express, в каком состоянии проект, как и зачем вы его продали?

Добрый день. Думаю, стоит рассказать, с чего все началось.  

У меня ещё с 2005 года была сеть пунктов приёма платежей. Коммунальные услуги, сотовые операторы, погашение потребительских кредитов и так далее. На тот момент это было более 300 точек оплаты. И вот к 2008 году я решил трансформировать её в логистическую сеть. Собственно, эта идея ко мне пришла, когда я заказал книжку в «Озоне». Мне её доставили очень быстро и очень дёшево. За две недели и за 700 рублей. Нет, не смейтесь, тогда это было действительно быстро и дёшево.

После этого я и решил, что логистика – это то, что сейчас остро потребуется рынку. Да и заказчик сразу нашелся. Netprint, на данный момент фактически монополист в России в области печати с цифровых носителей.

Помните, раньше было модно приносить флешки с фотографиями в ателье и их распечатывать? Именно это в 2007 году я совместно с Netprint и сделал. Фотографии собирались через мои пункты приема платежей и в виде файлов отправлялись централизовано на фабрику в Москву, тут их печатали, а потом оттиски посылками рассылались по регионам и выдавались в тех же пунктах. В 37 городах России, между прочим.

Когда стартовал проект Maxima-Express?

В начале  2011 года я договорился с Netprint, точнее с ее совладельцем, о совместном логистическом проекте. И они оставались существенным заказчиком, даже на момент моего ухода, компания давала около 30% выручки. Это, кстати, накладывало свою специфику на бизнес модель компании: со старта мы специализировались на доставке посылок меньше 5 килограммов. Пачка с фотографиями, сами понимаете. Впрочем, потом пришлось расширить габариты до 15 кг, рынок диктовал свои условия.

А кроме фото? 2011 год же, большинство магазинов еще не осознали необходимость в аутсорсинге логистики, кто был клиентом?

Нам хватало. За первый год проекта удалось договорится с более 200 предприятиями дистанционной торговли. В портфеле мы имели таких поставщиков отправлений как Ozon.ru, MyShop.ru, Dostavka.ru. К тому же затрат на старте было немного. Тогда мы могли рассчитывать только на органический рост. Любопытно, но на момент старта фонд заработной платы компании составлял 70 000 рублей. Для сравнения: в 2015 году ФОТ составил примерно 4,5 миллиона рублей, а годовой оборот превысил 2,5 миллиарда рублей. Про прибыль говорить не буду, эту информацию разглашать не могу по условиям соглашения.

А что случилось в 2015?

Уже к концу 2014 года я понял, что компании необходимо развивать дополнительный сервис и увеличивать географию покрытия.  Но для расширения бизнеса принципиально нужно было решить несколько проблем:

Проблема номер один - технологии. Без качественной и развитой ИТ-инфраструктуры в современном бизнесе выжить невозможно. В состав Maxima-Express входило 368 ПВЗ, а число желающих выдавать посылки было существенно больше, чем наши возможности к управлению. Понимаете, все эти точки, их надо же как-то интегрировать, контролировать, сопровождать. Расширение сети за счет увеличения обслуживающего персонала не просто ведет к увеличению ФОТа, а откровенно масштабирует убыток компании. Зависимость простая и чудовищная: больше отгрузок - больше убыток. На мой взгляд, нужно, чтобы всеми этими процессами управлял робот, а человеческий ресурс либо не был задействован вообще, либо использовался на минимальном уровне.

Другой проблемой являлось отсутствие у игроков полного спектра предложений для обслуживания интернет-торговли. Чтобы в одном флаконе: пункты выдачи, служба доставки до двери, складское хранение, кредитование, таможня. Да, формально многие все это декларируют, но попробуйте на практике и поймёте, что реальность очень далека от заявлений и ваших потребностей.

Так вот, на протяжении 2015 года я пытался согласовать выделение  инвестиции в развитие проекта. Однако мне не удалось убедить  мажоритарного партнера, изменить стратегию. Я понимаю мотивацию своего партнера, который не желал вкладывать собственные средства в развитие и отказывался привлекать чужие деньги, элементарно опасаясь потери контроля. Вхождение внешнего инвестора неизбежно влекло бы за собой размытие доли, а так как Maxima-Express на тот момент являясь ключевым перевозчиком для Netprint, то последствия могли быть непредсказуемыми.

Для меня сложилась патовая ситуация: без инвестиций я не мог развивать программный продукт, без продукта невозможно было развивать проект. Инвестировать самостоятельно в проект, в котором я являюсь миноритарием, я тоже не видел смысла.

И вы решили продать свою долю?

Да, ближе к осени 2015 стало понятно, что пора расходиться. Сначала я попытался выкупить долю у своего партнера. Однако он отказался, ссылаясь на высокие риски зависимости от одного, не подконтрольного ему, оператора доставки. Тогда я предложил выкупить мою долю. На этом и сошлись. Я вышел как оперативный управляющий из бизнеса в ноябре, а в начале января мы закрыли сделку.

Вы бы могли огласить условия сделки, какова сумма?

По соглашению сторон, я не могу разглашать условия сделки, но они меня удовлетворили, воспринимаю сумму как «максимально возможную в данных обстоятельствах». Все вопросы закрыты, мой уже бывший партнер, господин Фатахов, выполнил все обязательства на 100%.

Хорошо, а дальше, каковы, по вашему мнению, перспективы Maxima-Express?

Как я понимаю, в стратегии моего бывшего партнера произошли корректировки, и по итогам декабря желание заниматься логистикой исчезло. Думаю, что тогда на горизонте появились ребята из TopDelivery. Видимо, у них уже были какие-то предварительные контакты в 2015 году, уж очень быстро состоялась следующая сделка, но я отношусь к бизнесу без эмоций, поэтому фантазировать не буду. С коллегами из TopDelivery я знаком хорошо и их стремление расти могу оценить исключительно в положительном аспекте.

C Глебом Никулиным (от редакции: один из собственников TopDelivery), нас бизнес свел очень давно. Глеб неоднократно пытался зайти на рынок доставки в сегменте e-commerce, в том числе через создание сети пунктов выдачи заказов. Я с интересом всегда наблюдал за его экспериментами, начиная с Интернет Магазина – URAIT, если мне не изменяет память, ребята продавали книги. Символично, но именно этот магазин был первым с кем мне удалось договорится выдавать заказы в 2008 году.

А зачем TopDelivery ваша компания?

Как раз это для меня большой-большой секрет, тем более с учетом того, что в TopDelivery сейчас делают в рамках реорганизации приобретенного ими актива. До меня доходит информация о том, что ребята не расширяют сеть, а, напротив, приступили к ее активному сокращению. Очевидно, стратегия строится  на сокращение числа точек в расчете на то, что общий объем заказов не упадет, а сохранится или продолжит прирастать при этом вырастет концентрация заказов на оставшихся ПВЗ. Это логично, точки, куда поступает мало заказов на выдачу, дотационные, и их сокращение срежет косты, а результатом станет рост прибыли. Возможно, эта концепция даст ожидаемый результат, но как говориться «дьявол кроется в деталях», нужно смотреть.

Лично мне видится, что интернет проникает в регионы, а через eCommerce идёт всё больше и больше продаж. Потребителю нужна максимальная география, но вот экономика таких пунктов может и потопить компании, пытающиеся оспорить первенство Почты России. Удача будет на стороне того, кто сможет создать самую эффективную и легкую для масштабирования модель.

Мою позицию подтверждают действия Netprint. Они уже отказались от практики только одного оператора логистики, распределив трафик заказов с Maxima-Express на множество компаньонов по принципу «кто даст более широкую географию и более низкую цену, тот и заберет трафик».

Хорошо, Макс, с прошлым понятно, а чем вы занимаетесь сейчас?

С начала года я занимаюсь созданием нового логистического оператора.  В него уже входит 1553 ПВЗ по России, в 90 регионах. Не собственных, разумеется, но зато профильных. Это примерно 1000 индивидуальных предпринимателей, у каждого – один, максимум два пункта выдачи в основной массе это фотосалоны, салоны сотовой связи, ксерокопия, сервисные пункты и прочее.

Помните, я упоминал о важности технологий и оптимизации бизнес процессов? Вот я чем-то таким и занимаюсь. Мы технологическая компания, у нас нет подвижного состава в виде автотранспорта, у нас нет в штате ни курьеров, ни водителей, скорее это можно назвать «консолидатор курьерских служб»

Судите сами: на сегодня на рынке логистики e-commerce есть явно выраженные лидеры, это около 10 компаний, которые контролируют около 80% рынка. Остальные 20% - это абсолютно неструктурированные службы логистики, либо собственные службы доставки ИМ, без структуры, учетной системы, порой работающие только на Excel. 100 заказов в день, 10 курьеров, все это на грани рентабельности либо за ее чертой, но, тем не менее, это 20% рынка.  Именно компании с малыми и средними объемами я хочу консолидировать в один проект.

Будет такой агрегатор курьерок?

Не совсем. По сути, мы позволяем обменяться неудобным трафиком службам по признаку локации.

Поясняю на примере: обычно курьерской службе нужно на исполнение 200 заказов надо 20 курьеров по Москве. Город большой, ехать далеко. Если мы эти же 200 заказов даем в один район, площадью 2Х2 км, то здесь нужно не 20, а 4 курьера, так как увеличивается плотность заказов до расстояния 10 рядом стоящих домов. Таким образом, мы экономим им 20-4=16 человеко-дней. В среднем, один день работы курьера на машине обходится не меньше 2500 рублей, т.е. на 16 оптимизированных курьеров, служба экономит 16*2500=40000 в день или 1миллион рублей в месяц, не считая налогов на зарплату, аренду склада и прочее, это еще где-то от 500 тысяч и выше. Согласитесь, для небольших компаний подобные деньги - это то, ради чего они работают целый месяц.

Ну и почти традиционный вопрос. Скажите, а куда дальше будет развиваться логистика в России? В чём преспектива?

Регионы и малые города, вот перспектива. Например, QIWI год назад вложили деньги в box2box, которая занимается развитием сети ПВЗ исключительно в городах с населением менее 20 тыс. жителей. Интересно, смогут ли они увести трафик почты России в разрезе e-commerce от почтовых отделений в сторону малых ПВЗ и постоматов в небольших городах. Пока ребята очень динамично двигаются - команда box2box за 3 месяца работы создали рабочий прототип программного продукта, а потом объединили сеть в 600 пунктов выдачи в 150 городах.

Я считаю, что перспектива именно в небольших пунктах выдачи в средних и малых городах в регионах. Там покупатель, там рынок. Идите в регионы и обретете успех.

Анна Сливка, Oborot.ru