Created by potrace 1.13, written by Peter Selinger 2001-2015 LOGO

Петр Федченков (Instamart): "Мы тут как на минном поле работаем"

Игорь Бахарев
24 Апреля 2018, в 11:48, в Новости e-commerce, в сюжете: grocery, продукты, еда

Продуктовый онлайн-ритейл – бешено растущий, очень сложный, но для многих игроков пока убыточный бизнес. Людмила Игнатьева из eCommerce-агентства Aero поговорила с основателем сервиса Instamart Петром Федченковым, о том, как пиво будет драйвить доставку продуктов, как устроена и сколько стоит сборка онлайн-заказов и почему модель «Утконоса» до сих пор не приносит прибыль.

Про развитие отрасли

– Почему электронная коммерция в продуктовом сегменте во всем мире развивается медленнее, чем другие категории товаров? И почему в Англии и Франции проникновение eСommerce в продуктах выше, чем в остальных европейских странах и в Америке?

– Проблема этого рынка не в спросе, а в предложении, потому что модель электронной коммерции у продуктов гораздо сложнее. С одной стороны, это очень низкая маржинальность продуктового ритейла как такового, а с другой, это еще и многосоставная специфическая логистика. Представьте ситуацию: заказ тяжелый, много позиций, там есть заморозка/охлажденка, плюс бытовая химия, которую нужно положить отдельно, а ни в коем случае не рядом с ветчиной, и еще нужно все это доставить быстро и на соответствующем транспорте.

Задача достаточно сложная, и с ней пока лучше справляются европейские ритейлеры, особенно в Великобритании, где проникновение онлайна в продуктах и FMCG более 7% – это второй показатель в мире после Южной Кореи. Сильные ритейлеры стимулируют развитие e-grocery, и конкуренция там очень жесткая.

Если говорить про ту же Великобританию – там дичайшие ценовые войны. Соответственно, чтобы потребителей отвоевывать, каждый должен иметь онлайн-магазин, иначе клиенты уйдут к конкурентам. В Южной Корее проникновение онлайна еще выше, около 20%: это связано с интенсивным стилем жизни в больших городах, с необходимостью экономить время. Мой личный прогноз – eСommerce должен достичь порядка 20% в общем объеме продаж продуктов питания и FMCG.

– К какому году?

– На горизонте в 5-7 лет. Чтобы прыгнуть выше 20%, нужны какие-то технологические прорывы, которых пока нет. Либо кардинально новый способ доставки дронами и беспилотными шаттлами, либо новые способы заказа с визуализацией магазина прямо у вас в квартире с помощью виртуальной реальности.

Очень тяжело спорить с уникальным торговым предложением или лучше сказать – value proposition супермаркета за углом: 2-3 тысячи товаров, плюс вы можете сами выбрать свежие фрукты, мясо, рыбу. Думаю, в будущем останутся супермаркеты, небольшие магазины у дома, что-то похожее на «Вкусвилл», все остальное – будет потихоньку переходить в онлайн. Потому что покупать туалетную бумагу, мыло, оливковое масло в онлайне удобнее, проще и в долгосрочной перспективе дешевле, чем в офлайне.


У нас были разного рода случаи с внешними курьерами. Например, они отъедали кусок окорока, а потом клиент нам звонил. И как ему объяснишь, что часть его окорока съели?


– То есть в будущее гипермаркетов вы не верите?

– Гипермаркеты должны быть напряжены больше всех и искать пути диверсификации бизнес-модели, потому что через 5-10 лет их не будет. Гипермаркет превратится в то, что по-английски называется dark store – по факту склад...

– ...откуда осуществляется доставка?

– Да, центр исполнения заказов для онлайна. Гипермаркеты прекрасно расположены во внешнем кольце города – не в центре, но в спальных районах. Это хорошие сети, из которых можно доставлять онлайн-заказы, и не факт, что они от этого проиграют: совершенно не обязательно упадет выручка, просто преобразуется бизнес. Вам же сейчас не придет в голову пойти на склад дистрибьюторов продуктов питания и собрать для себя заказ? А по сути гипермаркет не очень далеко от этого ушел.

С одной стороны, у нас есть самодвижущаяся Tesla, искусственный интеллект и виртуальная реальность, а с другой стороны, тот же владелец Tesla приезжает в магазин и толкает перед собой тележку с продуктами. Ментальное противоречие, не находите?

– Наверняка, вы изучали возможности заказа у фермеров. Какие перспективы у этого рынка? Как обеспечить фермерам последнюю милю?

– Думаю, у этого рынка очень ограниченные перспективы. Даже если посмотреть на Америку: там много стартапов, которые соединяют фермеров и локальные рынки с потребителями, пытаются делать электронную коммерцию, но пока с очень ограниченным успехом. С одной стороны, кажется, что городские жители все больше хотят покупать натуральные продукты. 

Конечно, классно бы покупать органическую курицу и творог с фермы и видеть историю этого фермера. Наверное, как потребителям нам все это очень импонирует. С другой стороны, нужно быть готовым к тому, что органическая курица будет стоить в 2,5 раза дороже, чем курица из магазина. И это еще без того, чтобы мы ее рекламировали и вам доставляли.

  А не появляется аудитория, которая готова за это платить?

– Да, уже есть люди, которым это интересно и которые готовы за это платить, но пока такая аудитория очень маленькая.

Думаю, на этом можно делать высокомаржинальный бизнес, но он будет нишевый с точки зрения объема. В этом контексте мы больше предпочитаем работать с профессионалами, такими как «Вкусвилл». Может быть, это не то же самое, что покупать напрямую у фермера, но это то, что по-английски называется second best. И «Вкусвилл» нас избавляет от ряда проблем, связанных с проверкой качества продукта фермеров, с логистикой, с отдельным маркетингом и т.п.

Я, наверное, пока в это не верю. Опять же, сейчас у нас первая стадия становления рынка, которая называется «дайте людям базовые продукты сейчас и дешево». Вторая стадия сейчас идет в Америке «давайте попробуем фермерское, глютен-фри, вообще без сахара и прочее». В России должно пройти достаточно времени, чтобы эти сервисы стали массовыми. В Британии, например, только недавно стали появляться Tesco market и Sainsbury’s organic – это когда внутри супермаркетов размещаются микроприлавки с локальными фермерскими товарами. А рынок Великобритании с точки зрения продуктового ритейла – самый продвинутый в мире, от других стран его отделяет огромная пропасть.

– Многие считают, что алкоголь станет мощным драйвером рынка e-grocery после снятия ограничений с дистанционной торговли. Почему?

– Нужно понимать, что алкоголь – это драйвер офлайн-рынка grocery. Никак не хочу принизить достоинства «Пятерочки», но во многом на этом она делает свою выручку: когда у тебя есть один тип зеленого горошка, но 40 разных брендов водки. И именно сильное лобби офлайн-сетей не дает активно развиваться онлайн-теме. Потому что для таких компаний, как мы, это просто идеально. 

Мы можем вам через час привезти холодное пиво из «Вкусвилла» и через 2 часа холодное пиво или алкоголь по сверхнизким ценам из Metro. Это то самое value proposition, ценностное предложение, которое действительно лучше, чем у самого ритейлера. В перспективе так и будет. Сейчас, к сожалению, мы не можем так делать.

– То есть спрос есть?

– Огромный. И это не специфика России! Это специфика любого алкогольного рынка в мире: алкоголь драйвит продажи.


Гипермаркеты должны быть напряжены больше всех и искать пути диверсификации бизнес-модели, потому что через 5-10 лет их не будет


– То есть продукты подтягиваются за алкоголем, а не наоборот?

– Да. Понятно, что это не всегда так, но это существенный драйвер.

Сборщик как эксперт

– Какие потребительские страхи тормозят сейчас рост онлайна? Технологии помогут их преодолеть?

– Не думаю, что есть какие-то страхи. Бытует мнение, что никто не заказывает онлайн рыбу, мясо, свежие продукты. У нас самая популярная позиция – это бананы, номер два – апельсины. И в офлайн-ритейле примерно также. Да, люди почти никогда не заказывают у нас свежий хлеб, но молочка и фрукты – самые популярные категории в нашем магазине.

– А можно сразу про молочку? Когда мы в Aero делали витрину интернет-магазина «Глобус» , покупатели говорили, что боятся получить просроченную молочную продукцию или близкую к концу срока годности. Вы на себе не чувствуете этой проблемы?

– Не чувствуем. Но это потому, что мы очень нетрадиционный игрок. Наш сборщик – это эксперт по отбору продуктов питания, он находится в магазине, он подходит к полке. Сборщик обучен базовым принципам: нужно брать дальнюю бутылку кефира с полки, смотреть на срок годности, и так далее.

– То есть тут играет роль доверие?

– В нашей модели нет конфликта интересов. Наша главная задача – взять лучший товар для клиента. Например, клиент заказал картошку, а ему сборщик звонит и говорит: «Да, эта картошка есть, но она побитая, я рекомендую вам взять другую». Клиенты очень ценят такие моменты.

– Вы хотите сказать, что у вас в каждом магазине свои сборщики?

– Конечно.

– Расскажите поподробнее про модель.

– В самом начале мы рассматривали разные сценарии работы и решили, что в продуктах питания нет смысла воспроизводить инфраструктуру, уже созданную ритейлерами. У них очень сильные позиции за счет своей закупочной силы, и уже установлен диалог с производителями и дистрибьюторами. Нам не хотелось всем этим заниматься: это сложная экспертиза, которая эффективна на большом масштабе. Поэтому мы решили сотрудничать с ритейлерами и делать онлайн-бизнес на базе их офлайна.


Привлечение такси для доставки продуктов не работает, могу дать руку на отсечение


  Сборщики ваши или нанимаете со стороны?

Это наши собственные сотрудники, которые проходят специальную «школу сборщиков», где их учат, как отбирать правильный продукт.

– Сколько сборщиков работают в одном магазине?

– Это зависит от того, где находится магазин и насколько популярна зона доставки.

– От и до?

– От двух до десяти. Всего у нас сегодня более 200 сборщиков и водителей. Сборщики привязаны к магазину, хорошо знают расположение продуктов на полках. Более того, у нас есть свое приложение, которое «ведет» сборщиков по залу, чтобы оптимизировать сбор заказа и согласование замены с клиентом при необходимости. 

Сборщик – это «профессиональный покупатель», он отбирает для вас лучшее. Если банан гнилой, он его не возьмет, потому что нам не нужно его продать – нам нужно выбрать то, что выбрал бы сам клиент. Этим мы фундаментально отличаемся от ритейлеров, у которых, возможно, такой конфликт есть. Поэтому потребитель нам доверяет, люди не боятся заказывать свежие продукты: фрукты, овощи, мясо, рыбу.

main_w_1885-min-b86bb52cb242edbcae304b1a18995bc0.jpg

  А водители? 

В связке со сборщиком работает водитель (всего более 100 машин). Мы можем работать с обыкновенным легковым автомобилем, который проходит определенный осмотр, чтобы соблюсти все нормы для перевозки продуктов питания. В машине установлены специальные термобоксы, которые держат нужный температурный режим для охлажденных и замороженных продуктов, в т.ч. мяса, рыбы, мороженого.

Водитель доставляет заказы в узкой зоне вокруг каждого магазина. Например, мы представлены в десяти магазинах Metro Cash&Carry в Москве, и у каждого магазина есть своя зона охвата, из которой мы доставляем. Клиенту мы всегда показываем ассортимент ближайшего магазина. Если так получилось, что вы находитесь вне зоны доставки магазинов-партнеров – к сожалению, привезти заказ не сможем.

 У вас много партнёров на данный момент?

Сейчас мы работаем с четырьмя сетями: Metro Cash&Carry, «Вкусвилл», «Лента» и «Карусель» (входит в X5 Retail Group).

– И какие магазины самые популярные?

– Один из наших крупнейших партнеров – Metro Cash&Carry. В некоторых магазинах Metro работают до 10 сборщиков в одну смену. Также прекрасные результаты с сетью «Вкусвилл».

Искусственный интеллект и кусок окорока

– Вы пришли к собственной доставке из понимания, что это единственная правильная модель, или привлечение такси Uber, Gett тоже приемлемо? Можно на этом строить бизнес-модель или нет?

– Привлечение такси для доставки продуктов не работает, могу дать руку на отсечение. Если нет серьезных намерений делать бизнес доставки продуктов питания, привлекать такси можно, но в качестве быстрого решения. Вдолгую – это неработающая модель, некачественный сервис. Это не то, что позволит хоть какой-то экономике сервиса заработать. 

Правильного ответа нет ни у кого! Есть модель Ocado в Великобритании – по факту это модель «Утконоса». Есть модель Instacart в Америке – как наша модель. Есть модель доставки самих ритейлеров. У каждой модели есть свои достоинства и свои недостатки.

В рамках нашей модели партнерства с ритейлерами мы поняли одно: нужно контролировать последнюю милю и сборку. Еще полгода назад мы пользовались сторонними сервисами – периодически, в периоды особой загрузки. А сейчас мы лучше закроем слоты доставки «день в день» в какой-то зоне, но не будем пользоваться фрилансерами, таксистами, внешними курьерскими службами…

Есть процессы, которые можно автоматизировать, но три недели работы программистов для нас в 10 раз дороже, чем 3 года работы человека, который этот процесс будет выполнять вручную


– Какие здесь недостатки – негативные отзывы?

– Это практически гарантированно потерянный клиент. У нас были разного рода случаи с внешними курьерами. Например, они отъедали кусок окорока, а потом клиент нам звонил. И как ему объяснишь, что часть его окорока съели?

– Это какие-то анекдотические случаи, Петр!

– А вы знаете, таких случаев было очень много. Все-таки специфика продуктов есть специфика продуктов. Одно дело, когда мне книжку или документы привозит курьер, который неопрятно одет, – это не так критично. Но если мне продукты привезет курьер, от которого пахнет потом, я не захочу больше иметь дело с этим магазином. Если курьер не может объяснить, что в пакете, я не захочу иметь дело с этим магазином. Если курьер говорит: «поднимай сам сумки с первого этажа и забирай у меня из багажника, потому что они тяжелые, и мне за это не заплатили», я не захочу иметь дело с этим магазином.

Соответственно, единственный способ, который мы нашли (я буду счастлив узнать какие-то другие) – иметь свой собственный персонал по доставке. При этом доставка в нашем бизнесе – это 10% его сложности.

– Не так много...

– Да, это самый понятный процесс. А самый сложный – сборка, взаимодействие с ритейлерами.

– Вы сказали, что у вас есть приложение, которое позволяет сборщикам ориентироваться в магазине, а какие еще есть технологии? Какие вы используете или какие вы хотели бы использовать для сокращения костов на этапе сборки?

– Приложение – основной инструмент, но внутри него тоже могут быть различные функции. В ближайшее время мы запускаем, например, сканер штрих-кодов на продукт – когда сборщик берет товар с полки, он сканирует его, и система подсказывает: «да, ты взял малиновый йогурт». Или «нет, ты ошибся и взял шампунь с женьшенем, а нужно взять с жожоба». 

Как ни тренируй сборщиков, на объеме появляются ошибки, и этого не избежать. Подобные технологические решения достаточно бесхитростны, но именно они позволяют не совершать досадных ошибок.

– А искусственный интеллект вы используете?

– Много у нас мыслей насчет big data, искусственного интеллекта и прочего, но я честно скажу: пока мы как компания до этого не доросли. Еще можно сделать очень много базового и с точки зрения улучшения сервиса, и с точки зрения роста бизнеса. 

Искусственный интеллект хорош, когда ты вышел на огромные масштабы и уже не знаешь, как улучшить свой бизнес без инициатив второго, третьего порядка. Мы сейчас находимся в фазе активного роста, где пока не до искусственного интеллекта.

Давайте не будем его переоценивать. Многие видят три скролла в «экселе» и сразу думают, что это большие данные, или что искусственный интеллект решит все проблемы бизнеса. Мы внимательно смотрим, что в этом направлении делает Instacart. У них, безусловно, невероятно сильные аналитики в области данных, они делают очень красивые вещи с точки зрения математики и с точки зрения бизнеса. Но у нас более прагматичный российский подход к разработке и IT. 

Действительно, есть процессы, которые можно автоматизировать, но три недели работы программистов для нас в 10 раз дороже, чем 3 года работы человека, который этот процесс будет выполнять вручную. Автоматизацией ради красоты мы пока не занимаемся.

Скорость – главный козырь

– Вам ритейлеры предоставляют какие-то скидки? За счет этого вы строите свой бизнес?

– Да. Для нас критично, чтобы у ритейлера не было никаких операционных изменений от работы с нами. Для них мы просто большой клиент: получаем скидку за объем, что позволяет делать сервис по цене полки.

На нашем сайте вы увидите ассортимент конкретного магазина и честные цены этого магазина. Мы не делаем наценку. Более того, мы всегда передаем клиенту скидочные предложения, промо-акции магазинов. Единственное, за что вы платите именно нам, – доставка.

Ритейлеры со своей стороны платят нам сервисный сбор за объем, но для них мы – «бизнес под ключ». Мы инвестируем в маркетинг, работаем на собственной IT-платформе, делаем весь контент – картинки и описания товаров. Делаем сборку, упаковку, доставку заказов. У нас есть клиентский колл-центр, который занимается обслуживанием клиентов. А ритейлер просто поставляет нам товары с полок. Что особенно важно, мы ежедневно синхронизируем товарные остатки с ритейлерами.

– Число ваших партнеров чем ограничено? Списком сетей, готовых с вами сотрудничать? Или вам достаточно этого ассортимента?

– Мы берем качеством, а не количеством. С тем же «ВкусВиллом» мы подключаем большое количество магазинов, чтобы уменьшить зону доставки вокруг каждого. Недавно мы покрыли «ВкусВиллом» всю территорию Москвы.

– Технологически нужно подключить каждый магазин, чтобы синхронизировать остатки?

– Вовсе не обязательно. У «ВкусВилла» порядка 200 магазинов в Москве, мы присутствуем примерно в 20 магазинах. Мы открыты к новым партнерствам, есть несколько сетей, которые появятся у нас на сайте в этом году. 

Конечно, некоторые сети идут своим путем, открывают интернет-магазин, им в меньшей степени интересно сотрудничество с Instamart. Тем не менее, мы работаем с Metro, у которого есть свой интернет-магазин. Для них мы всего лишь один из каналов привлечения клиентов и соответственно роста выручки. Они могут инвестировать в билборды, могут инвестировать в каталог, могут инвестировать в свой интернет-магазин, а могут инвестировать в скидку для Instamart. Маркетологи ритейлеров смотрят на нас как на один из каналов и оценивают, дороже или дешевле мы для них, чем другие каналы.

– Вы говорите, что ритейлеры развивают собственную онлайн-розницу. Как вы в будущем будете выживать?

– Мы не видим в этом проблемы: тот же американский Instacart очень успешно работает на высококонкурентном рынке, где у многих сетей собственная доставка.

– А в чем ваше преимущество на фоне ритейлеров, которые могут сами все это делать?

– Тут хочется развенчать несколько заблуждений. Во-первых, создать бизнес доставки ритейлеру не так просто, как кажется. Одно дело – брать палеты с распределительного центра и развозить их по супермаркетам, другое – собрать заказ конечному потребителю и доставить его через несколько часов. Это абсолютно разная логистика…

– …и другой бизнес-процесс. Но так или иначе они его настраивают, и, допустим, тот же «Глобус» запустил интернет-магазин, и «Перекресток», и «Ашан».

– «Глобус» пока что сделал самовывоз из магазина в Красногорске.

– Уже запустили и доставку, но пока только в Строгино.

– Есть рынок, который им тяжелее всего обрабатывать, это рынок on demand, рынок доставки день-в-день. Потому что «Азбука вкуса», у которой очень высокое качество доставки и очень хороший интернет-магазин – это все-таки история про развоз из единого распредцентра по всему городу. Это хорошая история с доставкой на следующий день, возможно, это история, которая может работать «через 12 часов»: заказал утром – поздним вечером приедет. Но это не история про заказ через несколько часов.

– То есть ваше УТП – скорость?

– Это первое, что цепляет клиентов, потому что у других такого нет. У нас порядка 35-40% – это доставка «день-в-день». Недавно мы открыли доставку через 2 часа.

Клиент обычно находится в ситуации: мне нужны продукты через 2-3 часа, я не успеваю поехать в «Ленту», «Ашан», «Метро». В будний день это практически невозможно, если у вас нет гипермаркета где-то под окнами. Соответственно, клиент ищет, где купить продукты, и останавливается на нас, потому что мы можем сделать это быстро. А потом он просто перестраивается под регулярный режим покупок, необязательно срочный.

У нас в офисе есть «Стена плача», где висят логотипы конкурентов, которых мы считали страшными, когда сами только появились


– Про 2 часа – это какая-то премиальная доставка?

– Мы сейчас чуть-чуть меняем ценообразование доставки. Доставка из гипермаркета стоит 250 рублей, а из супермаркета – 150 рублей. И неважно, «день-в-день» или на следующий день ты получишь заказ. Мы не хотим делать из быстрой доставки премиальную историю: Instamart ориентирован на массового потребителя, мы работаем с сетями. Двухчасовая доставка не всегда может быть доступна, мы исходим из загрузки нашей системы и наших сборщиков. Если в каком-то определенном магазине уже собралось достаточно заказов, то слот доставки «через 2 часа» или «через 4 часа» может быть недоступен.

Плюс нашей операционной модели в том, что у нас много точек отгрузки по Москве. Мы всегда везем из ближайшего супермаркета или гипермаркета, и уровень сервиса, к которому мы стремимся, – 2 часа для гипермаркета и час для супермаркета. Мы еще не запустили доставку «через час» – думаю, это произойдет в течение месяца. Здесь вопрос скорее технической доработки, нежели операционных изменений.

– А сколько минут занимает сборка заказа в среднем?

– Если мы говорим про большой заказ на 5000 в гипермаркете, то его сборка занимает около часа. В супермаркете – порядка 20 минут.

– Сколько стоит собрать один заказ?

– Сильно зависит от формата и загрузки магазина: от 150 до 300 рублей. Если представить, что у меня есть сборщик в каком-то сильно непопулярном магазине, где есть только один заказ в день, то сборка, естественно, будет стоить космических денег. Если есть магазин, где у меня сборщик все время загружен на 90%, там будет феноменальная экономика.

– Перед интервью я заказала у вас продукты. Я видела негативные отзывы в соцсетях, и у меня не было особых ожиданий. Слоты на доставку «день в день» были недоступны, поэтому я выбрала доставку на следующий день, и курьер привез заказ вовремя. Но если человек хочет получить продукты срочно, и ему неважно, где их заказать – как узнать, в каком магазине доступна доставка «через 2 часа»?

– Сейчас из-за запуска двухчасового слота идет активный период перестройки всей нашей IT-системы, мы расширяем количество магазинов и добавляем сборщиков. Признаюсь, мы не справляемся с потоком заказов, именно поэтому слоты «день-в-день» могут быть недоступны. Мы видим, что в магазин поступает определенное количество заказов, и исходя из этого, определяем количество сборщиков и курьеров. Когда утилизация достигает какого-то порога, допустим, 80%, мы понимаем, что нужно добавить еще сборщика и еще водителя. Это открывает больше слотов, мы можем в час собирать не три-четыре заказа, а семь, и соответственно, можем обслуживать больше клиентов.


«Утконосу» нужна маржа порядка 30%, чтобы выживал их склад и весь закупочный аппарат, центральный офис 


Сейчас мы активно набираем сборщиков, чтобы слоты «день-в-день» были доступны все время. За месяц нужно набрать еще около 100 человек, и это совсем не такая простая задача, как кажется: найти подходящие кадры, обучить их, провести через стажировку. И тот же процесс с водителями! Поэтому нынешний сложный период, на который вы попали, связан не с операционной моделью: это классическая проблема роста.

Продуктовый онлайн-ритейл, как минное поле

– Какой у вас средний чек?

– В супермаркете и гипермаркете он сильно отличается. В гипермаркете – 5000 рублей, а супермаркете – 2500.

– С какой суммы чека онлайн-торговля продуктами становится рентабельной?

– При чеке меньше 2000 рублей тяжелее отбить экономику.

– Какой у вас процент повторных клиентов?

– Высокий: более 40% клиентов возвращаются на следующий месяц.

– То есть вы хотите сказать, что у вас регулярность раз в месяц? Теоретически в супермаркетах и гипермаркетах раз в неделю закупаются люди. Если не чаще.

– Да, но хороший стандарт по индустрии, то, к чему мы стремимся – это раз в две недели. У нас очень большая доля заказов из гипермаркетов, а гипермаркетовая модель потребления – это не каждый день, это раз в две недели закупиться товарами длительной необходимости.

– Вы объем своей клиентской базы озвучиваете?

– Тех, кто хотя бы раз у нас делал заказ, от 50 до 100 тысяч человек, точную цифру сейчас не назову.

– Это большая разница. Когда вы открылись?

– Мы начали доставлять заказы в 2014 году. Это были такие первые тесты, потому что у нас необычная бизнес-модель, мы тогда вообще не были уверены, что это а) понадобится людям, б) захотят ритейлеры и в) мы сможем работать хоть с какой-то экономикой. Поэтому мы очень много экспериментировали с операционкой, начиная от студентов и закачивая сторонними сервисами доставки, и в итоге пришли к той модели, которую я вам описал. Наверное, мы начали активно расти где-то с конца 2016 года, после того как привлекли финансирование (в декабре 2016 года Instamart привлек 100 млн рублей инвестиций в раунде серии A от Mail.Ru Group и бывшего президента сети «Дикси» Ильи Якубсона – прим. ред.).

– У вас прибыльный бизнес?

– У нас экономика большей части магазинов операционно прибыльна. Естественно, есть большие затраты на центральный офис: мы сейчас активно нанимаем людей, расширяем девелоперскую команду, активно инвестируем, вкладываемся в маркетинг… Поэтому сам бизнес сейчас неприбыльный, и мы недавно привлекли инвестиции на развитие (5 февраля 2018 года Instamart объявил об успешном закрытии раунда B).

– Почему «Утконос» столько лет работает, и все равно убыточный? Если был спрос, то в чем проблема?

– У «Утконоса», на мой взгляд, две проблемы. Первая – невозможно обслуживать московскую агломерацию с единого склада, который находится на границе Южного Бутово и Подольска. Если у вас в Химках высокая локальная плотность и 500 заказов в день, попробуйте из Южного Бутово довести к 9 утра в Химки заказы. Это 56 км и больше, если по пробкам. Тут прибыли не может быть ни при каких обстоятельствах.

– Нужно иметь распределенные склады?

– Как я понимаю, «Утконос» сейчас этим занимается. Но все равно будет неравноценная система складов, а построить склад – это очень-очень-очень дорого. И нужно дублировать ассортимент скоропортящихся товаров, что тоже неприятно.

Вторая проблема связана с ценами. Один магазин Metro Cash&Carry делает столько же выручки, сколько весь «Утконос». Таких магазинов у Metro по всей стране 90 штук. Соответственно, такой закупочной силы, как у Metro, у «Утконоса» нет. Metro в моем примере можно заменить на «Ленту» или «Магнит». По ряду позиций цены на полках Metro ниже тех, которые дистрибьюторы дают «Утконосу». В этом плане у Instamart есть преимущество: мы зарабатываем на закупочной силе сетей и предлагаем клиентам цены полок.

Плюс «Утконосу» нужна маржа порядка 30%, чтобы выживал их склад и весь закупочный аппарат, центральный офис – это сложный бизнес. Okado в Великобритании еле-еле сводит концы с концами, хотя они тоже занимаются этим почти 18 лет и очень технологичны: у них роботы, это публичная компания с капитализацией $6 млрд, они уже достаточно большие. И тем не менее, прибыльность близка к нулю.

– Как вы воспринимаете конкурентов, которые появляются? Недавно «Ташир» запустил сервис Save Time.

– У нас в офисе есть «Стена плача», где висят логотипы конкурентов, которых мы считали страшными, когда сами только появились.

– Это те, что ушли в небытие?

– Ушли в небытие. Когда мы начинали, была «Корзинка.ком». Тогда они нам казались большими: доставляли по низким ценам, помидоры по 24 рубля! Потом был «Гастрономикс», потом еще кто-то был… Бизнес ведь действительно сложный. И наверное, во всей истории доставки продуктов в мире больше историй поражений, чем успеха. Мы тут как на минном поле работаем: это бизнес, который требует серьезных капиталовложений, который требует невероятного внимания к деталям. У тебя плюс-минус один процент, и все.

Соответственно, появляется много компаний, которые собирают с полок магазинов, доставляют, не делают ограничений по чеку, предлагают бесплатную доставку. Но экономика так не работает, они пытаются поднять цены, и клиенты уходят. Мы всегда серьезно относимся к конкурентам, но они нас не пугают.

Куда расти

– А у вас только индивидуальные покупатели или есть и B2B-продажи?

– B2B-сектор делает порядка 20% наших продаж: это преимущественно офисы, корпоративные клиенты. Например, мы обслуживаем офисы Intel, McDonalds, офис организационного комитета FIFA 2018 и ряд других компаний. У нас несколько сотен регулярных клиентов и есть, понятно, совсем небольшие офисы, а есть даже клиенты-рестораны.

– Мой вопросы был, скорее, про рестораны, так как они делают на продуктах бизнес.

– Я бы не недооценивал офисы. Есть офисы, которые заказывают на несколько сотен тысяч рублей в месяц. Это хороший бизнес. А для ресторанов мы очень часто выступаем как такой «сервис на подмене», и нас это не смущает: как-никак, это особый бизнес! Рестораны работают с дистрибьюторами, с профессионалами в каждой из вертикалей: рыба, мясо или кофе. Но бывает, что у дистрибьютора чего-то нет, а мы можем привезти очень быстро. Случаются такие внезапные заказы от каких-то элитных московских ресторанов – например, нужна пара пачек геркулеса. И мы сразу понимаем: у них явно закончилось на кухне.

Конечно, есть те, кого привлекает ассортимент Metro. Но большинство ресторанных сетей работают напрямую с Metro: они имеют индивидуальную скидку, индивидуального представителя. И мы не конкурируем с Metro в этом сегменте. Наибольшая возможность для нас здесь – это потребитель, потребительский потенциал.

– Вы работаете только в Москве, я так понимаю?

– Да, пока мы работаем только в Москве.

– В каком горизонте лет рынок доставки продуктов будет развиваться и в регионах тоже? Доставка готовой еды там худо-бедно развивается.

– Этот рынок необходимо развивать, а не ждать, что он возьмется из ниоткуда. Нам это очень интересно, но каждый год мы решаем для себя, что в Москве пока огромный потенциал роста, и думаю, что первая половина этого года пройдет у нас под этим флагом.

Однако, мы видим большой потенциал в регионах. Сейчас очень малая доля продуктов доставляется вне Москвы, но это больше проблема предложения, нежели спроса. Мы видим, что наш сервис может быть востребован в городах-миллионниках. Люди хотят удобства во всем мире, и в регионах это удобство может себе позволить достаточное количество человек.

В Красноярске ты едешь 30 минут на такси, и с тебя берут 120 рублей. Это значит, что себестоимость сборки-доставки будет ниже, и мы сможем там сделать бесплатную доставку. А если мы даем цены полок магазина и не берем денег за доставку (неважно, в Красноярске клиент, или в Москве, или в городе поменьше) – это востребованный сервис. Я бы сказал, что мы не идем в регионы по внутренним причинам: не хотим сейчас распылять ресурсы. Нужно сначала предложить качественную работу партнерам-ритейлерам в Москве, и уже потом двигаться в регионы.


Комментарии к статье

comments powered by HyperComments
Похожие статьи и интервью
Наша площадка — один из винтиков развития для рынка…
Рынок DIY в 2017-20 годах: аналитика INFOLine
Российский рынок интернет-торговли в 2017 году: данные Data Insight
Блокировки Роскомнадзора: промежуточные итоги и советы юристов
Персонализация интернет-магазина Petrovich.ru: 3 кейса и рост выручки на 11,4%
В Москве за 2 часа заявка на автозапчасти просто теряет…
Самые посещаемые ИМ России: аналитика от Алексея Петровского
Как обеспечить персонализированный подход в онлайне: Кейс МЮЗ
Лояльность в эпоху "постправды": аналитика BrightLocal
Что теряет магазин без мобильного канала продаж
Российский рынок интернет-торговли в 2017 году: обзор исследования АКИТ
3 правила успеха применения омниканального маркетинга
Фильтры с ЧПУ для интернет-магазинов: плюсы и минусы с точки зрения SEO
Data Insight назвала лидеров рейтинга E-Commerce Index TOP-100 2017 года
"Яндекс" поменяет формат продажи рекламы: что это даст?
Рынок лекарств и медицинских товаров: новое исследование Data Insight
Что нужно знать, чтобы наладить эффективное взаимодействие с курьерской службой
Как интернет-компании общаются с клиентами?
Андрей Шарак (SAP): "Потребители понимают, что информация - это актив"
В Criteo рассказали о шопинг-привычках россиян
Крушение Toys R Us: что происходит
Директор интернет-магазина ИКЕА Михаил Синягин о расширении компании и ее планах
Эксперты прорейтинговали российский e-Grocery
Зайти на наш рынок крайне сложно, да и работать непросто
Какой станет электронная коммерция в 2018-2019 годах?
Реклама у китайских блоггеров — особенности работы маркетинга влияния в Китае
Как увеличить онлайн-продажи: опыт производителей электроники и техники
Аналитика по выкупу посылок из отделений "Почты России"
Гид по доставке: частые вопросы, обзор вариантов, лайфхаки
Как малому бизнесу в eCommerce стать конкурентоспособным на международном рынке
Какую рекламу блокирует Chrome: подробности
Битва за налоги зарубежных посылок продолжается: итоги заседания ФАС
Армен Манукян (РЭЦ): небольшой FAQ о торговле на зарубежных площадках
Как привлечь клиента, не надоедая, или зачем бизнесу многоканальные коммуникации
Руслан Давыдов (ФТС): о регулировании кроссбордера, помощи экспортерам и модернизации таможни
Какие подарки россияне покупают на День Святого Валентина?
Персонализация для ритейла — актуальные технологии 2018
Рынок ждёт одного большого игрока, который диктовал бы…
Платежные тренды - 2018: чек растет, сегменты падают
Реквием по "Киберпонедельнику"
Как получить больше продаж небольшому интернет-магазину с…
Развитие продуктового онлайн-ритейла в Петербурге в 2017 году
Ретроспектива: что сбылось из eСommerce-прогнозов десятилетней давности
147 цифр о покупательском поведении в 2018 году
Доставка продуктов как драйвер российского eCommerce: прогноз экспертов
5 трендов, которые принесли успех Amazon в 2017 году
Война Alibaba против Amazon в инфографике
О "Юлмарте", зарплатах в DNS и рынке электроники
Пять выводов из краха Wikimart
Все точки над i в чеках при доставке товара покупателю
Чат-боты в eCommerce: на пороге 2018 года
Главные события отечественного eСommerce 2017
Зачем оптовикам онлайн: попытка анализа
8 ключевых маркетинговых трендов в eCommerce 2018 года: версия Criteo
Тренды маркетинга в 2018 году: мнение экспертов
E-Grocery на практике: кейс сети "Глобус"
Россияне взяли курс на позитив
Мобильные приложения в ритейле и тренд на AR: кейс Leroy…
Время кадровых перетасовок
8 трендов eCommerce-логистики от Data Insight
Власть и Китай: что пугало и веселило в 2017 году
Тренды года: что двигало рынок в 2017 году
Год клиента: итоги 2017 года и взгляд в 2018
Как попасть на первые строчки выдачи
Новые поправки ФТС: Подарков не ждите
плохая погода может принести на 10-20% больше заказов
Онлайн-продажи в сегменте БТиЭ: данные "М.Видео" и "Эльдорадо"
Лучшие дни для выкупа заказов: подробная статистика
Легален ли предраспродажный "разогрев" Aliexpress: мнение экспертов и юристов
Борьба с нечестными скидками: кейс отключения Pleer.ru
Онлайн-продажи в сегменте БТиЭ: обзор рынка
Линар Хуснуллин (KazanExpress.ru): мы без напряжения дадим цену Aliexpress и даже чуть ниже
"День холостяка" статистика от admitad
Участие в “Черной Пятнице”: новые возможности для интернет-магазина
Почему вы рискуете, если ваш интернет-магазин не приспособлен для покупок с телефона
Черная пятница: аналитика по миру и России
Интернет-продавцов загоняют в налоговую
Онми и кросс-девайсные продажи: исследование Criteo
Яндекс.Маркет - наши конкуренты
Праздничные покупки в США: статистика и тенденции (инфографика)
Новые поправки в N54-ФЗ: попытка обзора
Data Insight: Перспективы интерактивной рекламы в России
От планов по запуску маркетплейса мы не отказываемся
54-ФЗ: как интернет-магазины переходили на онлайн-кассы
Детские товары в 2017 году: обзор рынка
"Черная пятница" умерла, да здравствует "Черный ноябрь"!
"Юлмарт" провел поиск "нового спиннера"
Лишь у 1% сайтов малого бизнеса существует мобильная версия
С2С-продажи: обзор рынка от Data Insight и Avito
Российский eCommerce - это маленький и беспомощный младенец
Мифы о контекстной рекламе
Кто самый авторитетный специалист в E-commerce в России
Экспорт товаров через интернет: исследование Data Insight и eBay
Пара слов о стратегии развития цифровой экономики Китая
Что нас ждет после старта онлайн-продаж лекарств? Мнение экспертов
Как выбрать кассу для небольшого интернет-магазина