Омниканальность на практике: убиваем своего каннибала

Попытки внедрить онлайн-канал в магазинах далеко не всегда проходят так гладко, как хотелось бы топ-менеджменту. Продавцы и менеджеры офлайновой розницы могут активно сопротивляться тому, что витрины оголяются, что самые ходовые товары уходят через онлайн, в то время как планы продаж традиционных магазинов ставятся под угрозу. Нередко возникают ситуации, когда в крупных магазинах менеджеры офлайн- и онлайн-каналов обвиняют друг друга в каннибализации продаж. Главный редактор e-pepper.ru Игорь Бахарев попросил экспертов, внедрявших онлайн-канал в различных розничных сетях, поделиться своей практикой, рассказать, с какими проблемами сталкивались лично они и как они их решали.

В «АльпИндустрии» мы в свое время столкнулись с серьезным конфликтом. Не секрет, что клиенты, зачастую, хотят забрать товар, купленный в онлайн-магазине, самовывозом. И у нас разразилась война, связанная с тем, что интернет-магазин брал товары со склада офлайновой розницы или непосредственно из торгового зала. А продавцы, понятно, не горели желанием их отдавать, так как таким образом оголялась их витрина.

Как это выглядело на практике: у нас был пункт самовывоза в центральном магазине. На ресепшен подходил клиент. Из подвала к нему шел наш продавец с отдельной кассой и товаром, продавал товар, а весь магазин на него косо смотрел.

Мы долго думали, как разрешить этот конфликт. В итоге поменяли в корне всю систему, передав обработку самовывоза самим магазинам.

Новая система выглядела так: директоры магазина/товароведы/администраторы были назначены ответственными за этот канал. Заказы из интернета видели сотрудники магазина. Мы им отдавали заказ, а сами занимались обзвоном клиентов и допродажами, то есть звонили, рассказывали, какие ещё товары клиент может докупить, договаривались о самовывозе, а потом отдавали заказ в магазин. Местные ребята комплектовали заказ и давали статус: «Собрано». Когда клиент приходил, он получал товар, платил через обычную кассу. И консультанты на местах, в свою очередь, тоже получили возможность пообщаться с клиентом, ему что-то объяснить и допродать.

Такая схема, во-первых, подняла продажи, во-вторых существенно сняла напряжение, процентов на 80, наверное.

На следующем этапе мы включили материальную мотивацию. Два-три месяца мы собирали информацию о том, сколько клиентов приводится через интернет и сколько товаров мы забираем на доставку или на перемещение в другой магазин. А затем подсчитали, сколько мы внутри компании должны платить рознице за забранный у них товар, за их работу на выдаче, и сколько они, в свою очередь, нам платят за привлеченных клиентов. Это внутренние взаиморасчеты, но они важны для управления. В этот момент стало вообще всё красиво. Схема заработала, ведь у всех появился общий интерес.

Кейс N2. Акция, которой не было

В нашей практике, например, была такая история. Мы успешно запустили онлайн-площадку для одного крупного ритейлера. Через некоторое время интернет-магазин начал проводить маркетинговые акции, которых не было в офлайновой сети. Первая акция прошла с хорошим результатом. На второй - показатели продаж упали, а на третьей стало очевидно, что в цепочке продаж что-то идет не так. Выкупаемость заказов в точках самовывоза снизилась, а колл-центр накрыл шквал жалоб на то, что товара в магазине не было в наличии. Мы сделали контрольные закупки, пообщались с персоналом, и выяснилось, что продавцы магазинов прятали товар под прилавком. Им было выгоднее убрать товар с витрины, чем продать по акции интернет-магазина. И это неудивительно, учитывая, что персонал офлайновых магазинов не был заинтересован в онлайн-продажах.

Эту ситуацию можно было избежать, с самого начала выстроив правильную систему мотивации. Что собственно в итоге и сделали. Пересмотрели модель мотивации и продавцов, и директоров офлайновой розницы и за каждый обработанный заказ из интернет-магазина стали начислять бонус.

Кейс N3. Приручи своего директора

Нельзя раз и навсегда решить все проблемы с персоналом. В российской рознице работают очень талантливые и смекалистые люди. Они понимают узкие места схемы и начинают их использовать. Например, если в розничном магазине не хватает товара, можно расформировывать уже собранные интернет-заказы, ставя статус «отказ» и товар сбрасывать себе на полку. Что видит менеджмент? Что в каком-то магазине резко падает выкупаемость онлайн-заказов. И не понятно, в чём проблема, почему в условных Мытищах клиенты постоянно отказываются от заказов. Всё это напоминает борьбу поисковых систем и SEO-оптимизаторов. Выходит новый апдейт, за ним следует заплатка со стороны алгоритмов SEO.

В Baon нам тоже пришлось преодолевать сопротивление розницы при внедрении онлайн-канала. Для этого мы интегрировали и внедрили премиальную систему бонусов для сотрудников магазина. По этой системе, чей был проданный товар, то и получает этот заказ. Если товар пикапился с полки магазина, то он, безусловно, идет в план магазина, даже если заказ был из другого канала. Если же товар заказывался из онлайна и формировался на складе, то он шел в план онлайн-продаж.

Чтобы не страдала выкупаемость, интернет-магазин стимулировал сотрудников офлайновой розницы по программе, близкой к СPA. Интернет-магазины и так привыкли платить сервисным компаниям за исполняемость заказа. Мы подумали и пришли к выводу, что нет особой разницы, платить ли сторонним партнерам или сотруднику своего же офлайн-магазина, который сделал комплимент покупателю, качественно его обслужил, быстро обработал заказ, дал совет и прочее.

Есть ещё один тонкий момент. Царь и бог магазина – это его директор. Если его обойти стороной, то он у себя может застопорить любые бизнес-процессы, насколько бы они ни были полезными для магазина. И даже собственник компании не в состоянии будет на него повлиять. Поэтому очень важно вовлекать руководство магазинов. У нас бонусная часть делилась между директором магазина и сотрудником, выполнившим заказ.

Поэтому все были довольны. Мало того, директоры сами были заинтересованы в увеличении онлайн-продаж.

Основные проблемы в этой области мы преодолевали более полугода. Мы каждый месяц собирали фидбэк с директоров магазинов, ввели прозрачную отчетность выкупаемости заказов с интернет-магазинов в офлайновых точках. Пришлось рассчитать некий средний показатель выкупаемости, и если от этого среднего тот или иной магазин отставал, то мы пытались понять, что происходит. Вообще, надо, чтобы всё было максимально прозрачно. Когда магазины увидели, что вот статистика по магазинам, средняя выкупаемость такая-то, у них обороты по онлайну такие-то, получают они за заказы столько-то, возражений против онлайн-канала сразу стало меньше. Пока директору магазина непонятно, что от него хотят и за что его наказывают, это будет рождать противоречия.

Сопротивление остается всегда, вопросы внутренних противоречий – это самое сложное. Надо быть готовыми к трансформации. Однозначно не получится так, что всё отстроили, запустили, руки убрали, заработало. Нет, так думать наивно, так не будет. Это процесс, который надо улучшать каждый день.