Александр Лозовский ("Ситилинк"): "В 2016 году мы открывались не так уж и активно, как нам бы хотелось"

Александр Лозовский (А.Л.): К таким цифрам надо относиться с аккуратностью. Data Insight базируется в своем рейтинге на данных, которые мы им предоставляем, но они ведут свои собственные вычисления, поэтому конечные цифры не во всем совпадают с нашими. В частности, не всегда можно точно сказать, что считать онлайн-продажами, что считать продажами конечным потребителям и так далее.

Александр Дедов (А.Д.): На самом деле, если говорить об общем обороте за год, то он составил 44.5 миллиарда рублей. Так что свои ожидания мы превзошли, причем весьма серьёзно. У нас 22% рост. Но это если включать все неоптовые продажи, включая онлайн, офлайн и торговые терминалы, которые расположены в полноформатных магазинах. Интересно, что несколько лет подряд доля продаж через терминалы падала, а за последние годы стабилизировалась примерно на 9%.

А.Л.: В Омске пока нет, мы ищем помещение, пока не удается найти. Открыли Липецк, Ижевск, Иваново, Магнитогорск,  Чебоксары, еще один магазин в Москве.

Успех переменный. Есть как успешные кейсы, так и не очень. Если говорить про 2017 год, то все целевые показатели, которые мы себе ставили при открытии новых объектов, мы достигаем. Если говорить, например, про Тюмень, то там мы немного не добираем.

А.Л.: Да нет, ландшафт похож. Есть известный набор федеральных игроков, и определенный пул местных локальных магазинов. Кроме того, есть несколько крупных игроков регионального уровня, например, корпорация "Центр", сеть магазинов "Поиск", "Арсенал плюс" и прочие. Где-то есть какие-то отличия, но всё-таки.

А.Л.: Пока мы идем по плану. За последние 3 месяца открыли 5.

А.Д.: У нас есть планы по развитию. Мы идем по плану. Если бы показатели были бы неудовлетворительными, мы бы планы поменяли. А пока рассчитываем где открывать, какого формата магазины, как именно продвигаться в регионах. Хорошо, когда компания может меняться. Это одно из важнейших преимуществ компании на рынке в любой области.

А.Л.: Главная наша цель - быть прибыльными. И мы прибыльны едва ли не с года основания. При этом мы - частная компания, поэтому возможны корректировки в планах. Например в 14-15 году мы не активно открывались потому, что консолидировали ресурсы на других, более важных моментах. Понимали, что оголтелое расширение сети не принесет должных результатов в условиях резко сокращающегося рынка.

А.Л.: У нас на открытие одного магазина идут инвестиции порядка 50 миллионов. Эта цифра была вычислена журналистами. У нас нет целевых показателей по инвестициям. Мы понимаем примерно на несколько лет вперед, сколько нам надо открыть магазинов, чтобы достичь внутренних показателей, но это не связано с отчетностью.

А.Л.: У нас есть финансовые показатели у точек выдачи и магазинов. Я вижу результат каждого объекта. Есть ключевые показатели, при недостижении которых с объектом что-то происходит. Либо он просто закрывается, либо мы прилагаем дополнительные маркетинговые усилия и так далее.

А.Д.: Екатеринбург, Пермь, Краснодар. Полтора года назад точки в этих городах переезжали. Все переезды оправдали себя, показатели выросли так, что никто и не ожидал. А пункт в Доме Молодежи в Самаре закрыли, так как не договорились с арендодателем в условиях кризиса, пришлось с ним расстаться. И никто не расстраивается из-за этого. Даже в продажах не потеряли в городе.

А.Д.: Все показатели складываются из четырех составляющих: те, которые относятся к покупателю, к финансам, операционные и удовлетворенность персонала. Мы все измеряем. Один из основных показателей - выручка, второй - степень удовлетворенности покупателей. Количество повторных покупок, число покупок зарегистрированных покупателей и так далее. Если говорить про дни самого открытия, то один из главных показателей - это количество самих покупок. Важно число людей, которых мы смогли в сжатые сроки познакомить с нашим магазином и завлечь, провести через всю процедуру покупок, познакомить с нашим форматом, что важно, так как люди, особенно в регионах, заходя в наши магазины сначала удивляются и спрашивают, а где полки, а потом пытаются разобраться в наших терминалах.

А.Л.: Мы чуть подрезали функционал той версии сайта, в которую заходит человек с терминала. Однако наборы товаров там идентичны. Но мы хотим подтянуть и модернизировать наши терминалы так, чтобы функционал тоже был абсолютно одинаковым, полностью стереть границы онлайна и офлайна.

А.Д.: Однако в этом подходе есть и минусы. В традиционном ритейле очень просто организовать допродажи. Безделушки по пути к выходу, как в ИКЕЕ, аромат хлеба в продуктовом, многочисленные консультанты и прочее. У нас это намного сложнее. Есть сайт и тяжело человеку что-то навязать. Ещё одна проблема - легкая переключаемость. Если ты пришел в ИКЕЮ, а там нет идеального для тебя товара, то крайне сложно переключиться на другого продавца. Это надо ехать в другой магазин. Поэтому ты берешь то, что есть. В интернете переключиться на другого продавца можно парой кликов. Поэтому и подход нужен другой.

А.Л.: На самом деле в 2016 году мы открывались не так уж и активно, как нам бы хотелось. Было всего 3 или 4 открытия. Новосибирск, Тюмень, Уфа, Набережные Челны. Доля новых магазинов в общей выручке не превышает единиц процентов, ну 1-2, не больше. 16% - это все лайковые показатели. Если мы говорим о пунктах выдачи "Ситилинк-мини", то их нельзя считать новыми объектами, это, по сути, лишь окно выдачи.

А.Д.: Компетенции в классической рознице у нас не так много. Поэтому полный формат мы пока не рассматриваем. Но в том, что в нашей компании никогда не будет классической розницы - мы зарекаться не станем. 

А.Л.: Почему нет? Если мы почувствуем, что там есть потенциал и можно будет достичь результатов - мы этим займемся. Пока же успешен именно наш привычный формат. Доля, узнаваемость, количество повторных покупок и прочее постоянно растут. Соответственно, наш формат людям нравится, он востребован.

А.Л.: Не во всех городах нужны склады. В небольших городах этот формат избыточен. Там мы предлагаем "Ситилинк" меньшего формата. В частности, немного подрезаем площади точек и  актуальный ассортимент (при этом из Москвы можно заказать все), В городе-миллионнике SKU тысяч 15, это "здесь и сейчас", то в магазинах "350К+", например, в Ижевске, Набережных Челнах поменьше, тысяч 7-8, Это большой выбор, хотя и не все. Учитывайте глубину склада. Это не по 1 единице товара, а по несколько десятков штук.

А.Л.: Мы постоянно пытаемся проводить эксперименты, останавливаться на достигнутом точно нельзя. Например, недавно мы вводили категорию "детство", которую на данный момент уже вывели.

А.Л.: Результаты не устроили. Мы понимаем, что сделали, конечно, не все, что надо было сделать, не все правильно, но то, что получилось, нас не устроило. Примерно раз в год мы обсуждаем стратегию, в том числе и товарную. Иногда что-то корректируем. Сейчас такое ощущение, что мы занимались этим сегментом не так и неправильно. Видимо, потенциал наших профильных групп пока не исчерпан, усилия лучше не распылять, а сосредоточится в том, в чем мы являемся специалистами.

А.Л.: Во-первых курс рубля менялся...

А.Д.: Но сами посмотрите, сколько за последний год "Юлмарт" или "Эльдорадо" ввели товарных категорий, где товарный чек ниже, чем обычный средний в бытовой технике и электроники. Товары для дома, дачи, детские товары. Всякие там пластиковые наборы для песочниц, кубики и прочее. Оно все стоит по 70-80 рублей, что нельзя сравнить со стиральной машиной за 15-20 тысяч. И это убивает товарный чек, так как в 2015 году такой мелочи там не было. Плюс мы активно развиваем продажи в b2b-канале, где обычно средний чек значительно выше, чем в b2c

А.Л.: Если смотреть на структуру спроса покупателей, то мы видим, что многие люди ушли из более дорогих категорий в более дешевые. При этом наблюдается и обратный процесс. Есть уже накопленный спрос. Люди откладывали, копили деньги на покупку. И покупают те товары, которые кажутся им более качественными, долговечными. В результате покупки становятся более редкими, но более дорогих товаров. Это и увеличивает средний чек, хотя частота покупок по сравнению с 2014 годом точно упала.

А.Д.: Кроме того, сокращение покупок А-сегмента не столь значительно. Снижается B-сегмент. Те, кто мог себе позволить самые дорогие товары, те покупают их.

А.Л.: Мы практикуем их, развиваем. Это и оптимизация сайта, и работа сотрудников на точках выдачи. Там, правда, всё-таки обычно допродают сервисы, такие, как страховки, гарантия, установка и прочее. Физические товары допродавать сложно, так как наш покупатель "смартовый", он пришел за заказом. И покупку уже, фактически, сделал. Знает, что ему надо.

Мы путешествуем постоянно, по разным городам и магазинам бытовой техники. И в последнее время видим, что нас перестали встречать продавцы. Нас встречают сотрудники банков. Они похожи на продавцов, но только внешне. Они тебя оценивают с ног до головы. Думают, какой тебе кредит можно дать и как его тебе предложить.

А.Л.: В услугах мы растем гораздо больше, чем в товарах. В частности потому, что база не такая крепкая. Услугами мы занимаемся не очень давно, но активно их развиваем.

А.Д.: Самая востребованная из услуг – сборка ПК по индивидуальному заказу. В месяц собираем по несколько тысяч ПК. У нас есть онлайн-конфигуратор и штат инженеров – оба этих ресурса помогают даже непосвященному покупателю собрать тот ПК, который максимально соответствует его требованиям. Все компьютеры, собранные в «Ситилинк», сертифицируются, предоставляется трехлетняя гарантия. В общем, по этому виду услуг чувствуем себя уверенно и стабильно, поэтому рост в данной категории не такой взрывной, как, например,  в «Установке КБТ». 

А.Л.: Мы не знаем.

А.Л.: Ну как к этому относиться? Понятно, что есть этапы жизни рынков. У нас этап консолидации. Появился крупный игрок. Для него есть множество плюсов. Начиная с экономии затрат до более мощного влияния на поставщиков, чем это могли бы обе компании. Если ли угроза нам и рынку? Конечно, есть. Так или иначе, мы влиять на это не можем. 

А.Л.: Да, была такая мысль. Но потом стратегия была скорректирована и от этой идеи мы отказались. Это как с продажей детских товаров. Поняли, что лучше быть специалистом в узкой области, а не лезть во все отрасли, где мы не специалисты. Мы хорошо умеем делать то, что умеем.

А.Л.: Это сильный игрок, вероятный конкурент Яндекс.Маркету. Нам от Goods хуже точно не будет, мало того, это может дать дополнительный канал продаж для клиентов, которые привыкли сравнивать товары на разных площадках. 

А.Д.: У нас давно разработана и действует система начисления бонусов за обзоры по продуктам, купленным у нас. А, вообще, есть прекрасный пример. Несколько лет назад "Ситилинк" решил провести акцию. Мы решили наградить лучших наших экспертов. Закупили им подарки, какую-то не особо дорогие, но памятные, типа именных кружек. Решили наградить топ-10. В результате подарки получили двое. Остальные сказали, что им, конечно, приятно, что их работу отмечают, но ничего такого им не надо.

А.Л.: Есть. Например, выдача заказов сторонних интернет-магазинов в наших точках выдачи товаров. Мы внезапно обнаружили, что у нас одна из крупнейших в России сетей собственных пунктов выдачи. Все пункты выдачи, которые у нас есть - это сотрудники "Ситилинк". Мы арендуем точки по всей стране. И в последнее время к нам выросла очередь из логистических компаний и магазинов.

А.Л.: Ни с кем пока. Ведем переговоры, предложений много. Всё будет зависеть от условий, от способности наших партнеров к интеграции. Мы же "на коленке" ничего не делаем, всё будет серьезно.

А.Л.: Да нет разницы, свой товар или чужой. Есть небольшая проблема в fashion, в примерке. Мы сейчас только входим в этот бизнес. И пока в шоке от числа возвратов. Бывает, что заказывают 10 платьев, а забирают одно. Выкупаемость общая у нас за 80%, для сравнения.

А.Д.: Делаем. Есть первый подход. Основная проблема в том, что у наш товар - это не продукты, которые люди покупают ежедневно. Смотрите, вам надо что-то купить у нас раз в квартал. Будете ли вы скачивать приложение для этого? Я сомневаюсь. Нет у людей в нем потребности из-за редкой частоты покупок. Сейчас мы разрабатываем внутренние концепции, как сделать так, чтобы человеку надо было чаще заходить в это приложение. Изучение товара, общение, насыщение контентом. Может быть там будут статьи, обзоры и прочее. Пока все в разработке.

В мобильную версию также запланирован ряд доработок. Не секрет, что доля мобильного трафика сейчас очень сильно растет. В декабре доля трафика с мобильных была около 30%, сейчас около 35%, а число заказов - около 15%, поэтому мобильной версии мы планируем уделить особое внимание и во многих местах изменять.

А.Д.: Около 50% трафика, около 25-30% заказов. Однако сама по себе доля заказов через мобильник - это не показатель. Важно, чтобы не было каннибализации.

А.Д.: 35% от общего числа посетителей с мобильной версии за период с января по июнь 2017 года.

А.Л.: Например, мы реорганизовали наш колл-центр. Перевели его на 24-часовой режим работы. Сейчас уровень сервиса ниже 80% не падает вообще. Это процент звонков, на которые дан ответ за 20 секунд. Процент потерянных звонков меньше 2%. Было много звонков, особенно в регионах, до 15-20%

При этом ФОТ за счет автоматизации сократился от 30 до 40% по контакт-центру. Всё, что мы можем автоматизировать - мы автоматизируем. Это дешевле и качественнее. У нас есть хороший пример: часть заказов мы перевели на автоматическую обработку. Вдумайтесь: к ряду заказов наши сотрудники прикладывают руки в тот момент, когда выдают товар. Всё. Весь заказ проваливается и проходит по системе без участия человека.