М. Шелуханов (Техносила): Китайцы нас не пугают. Более того, мы с ними работаем

«Техносила» 27 октября 2015 года объявила об изменении бизнес-модели и новом позиционировании компании в качестве мультиканального мультикатегорийного ритейлера. Трансформация бизнеса началась 1,5 года, — и Максим Шелуханов, директор по электронной торговле, рассказал E-pepper о том, как идет процесс и с чем столкнулись. Также поговорили про омниканальность и мобильную коммерцию, качественную коммуникацию с потребителем и измерение уровня сервиса, проблемы с кадрами, а заодно  выяснили, насколько компания "боится" китайцев.  

— Трансформация модели у нас началась 1,5 года назад. Реформатирование «Техносилы» — это не столько ребрендинг, сколько трансформация бизнес-модели компании и изменение бизнес-процессов. Это серьёзная история, в первую очередь, связанная с тем, как компания должна меняться изнутри. Мы переходим от отдельно функционирующих офлайна и онлайна к omni-channel модели.

Такую общую историю мы строим везде. Например, на уровне коммерческой дирекции, где ранее ассортиментом и ценообразованием занимались в онлайне и офлайне по-разному. Или в департаменте разработки, где сайт разрабатывался и поддерживался, как отдельный проект. Бизнес-аналитики прорабатывают каждый процесс во всех каналах и всех системах.

Когда в компании превалирует розница (как было ранее в «Техносиле»), то совершенно по-другому идут процессы поставок, пополнения магазинов, курьерской доставки. Разные скорости, разные объемы. А теперь меняем подходы: как процессные, так и ментальные.

В целом, изменения воспринимаются позитивно среди подразделений компании, и можно говорить, что сложилась команда единомышленников. Как топ-менеджмент, так и сотрудники на других уровнях верят в новую концепцию и понимают, что мы строим и зачем.

— С какими особенностями проведения в жизнь изменений Вы столкнулись? Что бы посоветовали, например, коллеге, которому предстоит воплощать в жизнь схожую задачу?

— Я вижу ошибки, которые мы совершаем, когда делаем что-то быстро. Бывает, и на грабли наступаем, и велосипеды приходится изобретать. Но в этом, в том числе, и наше конкурентное преимущество, и стратегия: мы должны все делать быстро.

Был определенный период в истории компании, когда процесс развития несколько замедлился. Но считаю, что мы не опоздали на поезд, — рынок ещё неустоявшийся, будет происходить консолидация.

Внутри «Техносилы» релизуется сейчас много больших параллельных проектов — такие действительно Big Projects. Они затрагивают крупные инфраструктурные решения и бизнес-процессы. Здесь многое завязано на IT, и мы недавно приобрели омниканальную платформу SAP Hybris, на которой будет строить сайты, мобильные приложения и т.д.

Проект по переходу на SAP Hybris Commerce был запущен 20 октября 2015 года. Компания планирует адаптировать и внедрить модуль управления товарами SAP Hybris Product Content Management, разработать и внедрить версию для мобильных терминалов на базе SAP Hybris и перевести desktop-версию интернет-магазина и контакт-центр компании на новую платформу, также будет поддержана работа киосков-терминалов в магазинах. Ожидается, что благодаря внедрению новой платформы доля онлайн-продаж компании достигнет 50% от общей выручки компании.

Если посмотреть с точки зрения изменения процессов в компании, то увеличение доли онлайна и количества онлайн-операций может привести к ухудшению качества сервисов. И мы довольно хорошо мониторим исполняемость заказа с точки зрения клиентского сервиса и отзывов. Сейчас она в разумных пределах, мы не потеряли, например, звезды на Яндекс.Маркете из-за этих преобразований и резкого роста.

— Как бы Вы сформулировали свое определение «Оmni-channel»?

— Omni-channel — это клиентский опыт. История идет именно от клиента. И бизнес-процессы трансформируются от того, что потребительское поведение меняется. Мы внимательно смотрим, как развивается ситуация на передовых рынках – в США и Великобритании. В США — на WalMart, Best Buy, Amazon, который недавно открыл свой офлайн-магазин. В Великобритании есть замечательные сети Argos, John Lewis и Marks&Spenser. Это примеры. Там тоже идеальная модель ещё не выстроена.

У каждого ритейлера свой путь, но он ведёт к тому, что клиенту важно и физическое присутствие, и представительство в онлайне / на мобильных устройствах. Ему может потребоваться сделать заказ с помощью мобильного телефона, а забрать в магазине. Или посмотреть в магазине, потом заказать на сайте. И это общая система, разделять которую на компоненты неправильно.

Все последние исследования показывают, что офлайн магазины важны. Это даже не столько пункт самовывоза, а «опыт взаимодействия с брендом», где можно увидеть товары, спокойно сдать технику, если она не подошла, заменить, поменять, получить рассрочку, возможно даже будут банковские услуги. В основе успешной модели "omni-channel" - выстраивание коммуникации с потребителем.

— Как Вы определяете качественную коммуникацию?  

—Мы сейчас развертываем историю с CRM, дорабатываем ее в понимании для новой модели. Хотим знать про клиента как можно больше, чтобы предлагать лучшие условия.

У нас есть бонусная программа, которая действует пока только в розничных магазинах. Это большая база клиентов. И теперь мы хотим развивать не только транзакционную историю с клиентами, лишь понимая, когда купил. Всё-таки бренд, лояльность и «customer experience» зависят от выстроенных отношений.

Все точки контакта должны быть и точками сбора информации, чтобы мы могли создать специальный персонализированный опыт для клиента. Сейчас появилось много интересных технологий, которые можно внедрять, в том числе, и в розничных магазинах.    

И если говорить о маркетинговых коммуникациях и понимании, как мы расходуем вложенные средства, то общая картина на уровне клиента складывается из всех его заказов, историй просмотров и других коммуникаций. Это многоканальная последовательность, увязывающая сайт, розничный магазин, мобильное приложение, контакт-центр.

— А что Вы будете делать дальше с этими данными?

— Подобная работа с Big Data и клиентами строится уже давно и в банках, и в телекоме. Там есть чёткое понимание, какое обслуживание конкретному пользователю нужно предоставить, кто из клиентов сейчас готов уйти к конкурентам, в какой момент делать персональное предложение. Лидеры российских рынков в этих сферах занялись этим давно уже, не вчера. В ритейле, к сожалению, или к счастью для нас, таких историй мало: кейсов в России в явном виде нет. Хотя разговоров и публикаций много.

Мы понимаем, каким путём идём, что нужно делать в первую очередь. Можно ведь придумать космолёт или суперстратегии, когда человек 6 раз в магазин не пришёл, и к нему выезжает курьер. Много хороших кейсов, основанных на простых вещах, есть в Европе и Америке, ещё со времён Direct marketing на почтовых открытках, где и сегментация по районам велась, и другие подходы использовались.

Есть и достаточное количество литературы, которую, к сожалению, почему-то не переводят на русский язык. Там нет особо акцента на ритейле или eCommerce, но есть идеи, которые уже применяются, не десятилетиями, но пятилетиями в других отраслях. И они хорошо укладываются в историю с Omni-channel тоже.

Мы верим, что клиент — это самый главный наш ресурс, помимо наших сотрудников и специалистов. И поэтому мы для клиента должны делать больше, чем просто давать хорошую цену и привозить вовремя, к примеру.

—  Давайте здесь разберёмся подробнее: все же на рынке, в основном, пока идёт конкуренция по цене, а не по качеству сервиса. Вы также делаете ставку на сравнение с выбранными конкурентами, чтобы предоставить пользователю товар по цене ниже. Нет ли противоречия, ведь хороший сервис несет затраты для компании?

— Противоречий нет. Нас в ближайшее время ждет консолидация рынка, в том числе на уровне поставщиков (вендоров). Большая часть ключевых товаров сейчас начинает предлагаться ими по схеме рекомендованной розничной цены. Так, например, делают Samsung, LG, Apple и т.д. И все движения по обелению рынка приведут к ± единой цене. И это сподвигнет ритейлеров работать над качеством сервиса.

И, если продолжить про качественные коммуникации, то никто не отменял классические подходы: измерение eCommerce KPI, финансовые показатели. У нас сильные финансисты, и мы отслеживаем, как изменения влияют на разные каналы.

Знаем, например, что сейчас 70% занимает самовывоз (click & collect) в онлайн-операциях. И мы смотрим, где есть проблемы? По каждому процессу привлечения, вовлечения, конверсии есть определённые KPI, мониторинги, пороговые значения. Отслеживаем узкие места: где нужно улучшить, где ― автоматизировать и т.д.

Мы верим, что когда отдали товар клиенту и получили деньги, ― это еще не финал. И работаем над пользовательским опытом, понимая, что он складывается из многих составляющих при взаимодействии с брендом. Это и удобный, красивый сайт, понятные интерфейсы, правильное описание, хорошие фотографии, удобное оформление. И своевременная реакция на новый заказ: когда связались быстро ― и клиент уверен, что с заказом работают, понимает, что происходит, не задаваясь вопросами: «почему не звонят», «где заказ» и не испытывая недоверия «а точно ли он завтра приедет, или мне придётся весь день сидеть и ждать курьера» или «приду в магазин, а отдадут не то». И чем лучше и внимательнее работаем с каждым этапом, тем более правильная складывается общая картина. Цепочка состоит из микропроцессов: везде нужно внимательно смотреть ― потенциал для улучшения есть всегда.  

― Вы улучшаете каждый микропроцесс до определённого совершенства: насколько это может способствовать «избалованности» потребителей в ущерб бизнесу? Есть ли точка, когда качество сервиса можно признать «условно достаточным» и экономически оправданным?

― Конечно, есть ограничения, и мы очень хорошо считаем затраты. И все улучшения экономически обоснованы.

Например, экспресс-доставки день в день, истории с магистральной логистикой в другой регион, когда центральный склад в одном месте, а магазин за 500 километров – стоят денег. Мы пробуем и считаем.  

Если смотреть полную картину и понимать, что происходит с конверсией, то можно выделить критичные для покупателя элементы и с ними работать отдельно. Так, точно могу сказать, что не для всех регионов важна доставка день в день.

То же касается контакт-центра. Можно отзваниваться за 3 секунды, когда клиент завершает оформление заказа и ему тут же перезванивают. Два крупнейших игрока в сегменте fashion в России некоторое время подобную политику проводили. Конечно, это wow-эффект, но мы понимаем, что стоит такая забота дорого.

Здесь это тоже история про клиентов и CRM: когда точно можно сказать, кому вообще звонить не нужно, например, интроверту или человеку, который сам хочет все сделать. Кстати, в новом формате магазина мы предусмотрели и такой путь клиента, когда он просто забегает в магазин, не разговаривая ни с кем, может забрать товар и уйти. Это тоже важно.

Бизнес должен быть эффективным и показывать динамику, чтобы быть сильным и дальше существовать. Потому что нет смысла вкладываться в какую-то там wow-историю, делать что-то крутое, и при этом быть убыточными. Это красиво и недолго. Есть быстрые победы, а есть история, которую строить долго-долго, включая бренд.

Мы идём к модели, когда у нас цены в онлайне и оффлайне совпадают. Единые цены установлены в наших розничных магазинах нового формата. Мы применяем стандартную технологию по актуальным ценам на популярные товары, используя электронные ценники. Другое естественное движение — это увеличение складской площади и уменьшение витрины. 20 чайников поставить в ряд — это, конечно, круто, но толку от этого мало. Лучше поставить 5-7 самых лучших и сообщить, что, во-первых, за стенкой есть множество моделей и сейчас тебе вынесем сколько угодно, а также завтра со склада привезем бесплатно ещё больше товара. Делаем более правильный мерчендайзинг в магазине и распределяем площади соответствующим образом.

— По новому магазину в Санкт-Петербурге сообщалось, что складская площадь увеличилась в 3 раза при значительном уменьшении витрины.

— Да, цифры называть не буду, но в магазинах нового формата (сейчас говорим о трех таких, открытых в 2015 году в Москве, Твери, Санкт-Петербурге) относительно других в регионе и в сравнении с прошлым годом, мы видим хорошую динамику в показателях конверсии, среднего чека и выручки. Для нас это пилотные проекты в трех разных регионах, и по итогам их работы будем вносить корректировки.

Эта история также связана с подготовкой персонала. Консультанты, продавцы и все остальные сотрудники склада хорошо погружены в концепцию, обучены и подготовлены.

— Как вы их готовили?

— Большая часть сотрудников у нас уже работала. И в учебном центре мы запустили новую программу, которую подготовили сами. У нас много сильных специалистов с опытом работы в разных сетях и бизнесах. И их компетенции мы правильно миксуем и, соответственно, получаем результаты.

Профессионалов в omni-channel в России мало или нет вообще. Все ритейлеры строят свои истории, понимая, что это один из немногих правильных путей развития отрасли. И приходят узкие специалисты, которые либо в интернет-магазине работали, либо в традиционной рознице. И им надо быть готовыми принять новую концепцию и понимать взаимодействие каналов. И мы на глазах видим, как идет перестройка модели: в поведении, в подходах к закупкам, выбору товаров-героев, разговору с вендорами. Для нового человека нужны внутренние силы, чтобы измениться, где-то настроиться или подстроиться и т.д. Нужна не зашоренность, а открытость.

— Давайте затронем тему мультикатегорийности…

— В эту историю мы верим и строим очень обдуманно, аккуратно и эффективно. В течение года мы расширяли ассортимент с 15 тысяч до 30 тысяч SKU. При этом не просто вываливаем новую категорию и карточки товаров на сайт, а выбираем правильные бренды, размещаем правильный контент, включая описания и статьи. Видим, что растёт возвращаемость и кросс-категорийность. То есть клиенты уже начинают понимать, что «Техносила» — это не только холодильник, стиральная машина и, возможно, телевизор, но и коляски, автокресла, велосипед и диван, раковина и смеситель.

— Как выстроен у вас правильный подбор брендов и категорий? На чутье или на данных?

— Думаю, здесь должен быть баланс. Есть источники данных в виде популярности моделей на разных площадках, в поисковых системах. Есть данные по продажам от исследовательских компаний. Есть конкуренты, для которых, в отличие от нас, это понятная категория с определённым пользовательским опытом. И есть экспертное мнение конкретного категорийного менеджера. Смотрим, комбинируем.

Есть ритейлеры-эксперты по отдельным категориям, на которых мы ориентируемся. Некоторые из них начинают и на нас уже смотреть, как на конкурентов. Но мы хотим быть не просто площадкой, на которую вывален ассортимент какой-то, ещё раз подчеркну, а стать специалистами в сегментах. За счёт правильно подобранного ассортимента, качественного контента на сайте, правильной выкладки в магазине, когда клиент понимает, что перед ним отобранные лучшие бренды, а консультант в магазине или контакт-центре обучен. Наращиваем экспертизу.

— Обратимся к пользователям мобильных устройств: какой вы видите историю мобильной коммерции в России в целом и у «Техносилы» в частности?

 — В целом, по динамике развития m-commerce в России мы скоро догоним Запад. Если говорить о «Техносиле», то доля мобильного трафика у нас сейчас 15-20 % , включая и планшеты, и смартфоны. Причём с гаджетов действительно заказывают, поэтому в этом году мы также запустили мобильную версию сайта для обслуживания клиентов.

Почему не мобильное приложение? Я сам себе задавал такой вопрос и в других проектах.

Нужно, чтобы приложение клиент действительно использовал, и оно генерило доход ритейлеру, чтобы окупить разработку, как минимум. Если клиент в течение полугода делает 2-6 покупок, то ему проще зайти в этот магазин, нажав одну кнопку, а не искать на Маркете или в других каналах.

Запустив мобильную версию сайта, мы приступили к разработке мобильного приложения. Почему? Техносила превращается в мультикатегорийную компанию, видим, что есть определённый рост возвращаемости клиента. Хотим быть ближе к клиенту, поэтому наличие нашего бренда в его смартфоне для нас важно. В том числе это еще один дополнительный канал коммуникации. Помимо позиционирования, мы еще хотим увидеть определённый бизнес-результат от наличия мобильного приложения в устройстве клиента. И понимаем, что это длительная история.

— Когда планируете запуск?

— В 2016 году, в котором у нас запланировано много проектов. С переходом на новую платформу SAP Hybris мы сможем реализовать как обязательные вещи, так и многие свои мечты.

Сделать мобильное приложение просто «чтобы было» — это довольно тривиальная задача. Тем более мы понимаем, как оно будет выглядеть с точки зрения дизайна. Хотим же не формальную, а интересную историю, которая интегрирована в наши новые процессы. Будем выстраивать полнофункциональный клиентский опыт. Вообще, не так много правильных, с нашей точки зрения, мобильных предложений на российском рынке eСommerce.

— А какое мобильное приложение — «правильное»?

— Много примеров, когда мобильное приложение ориентировано только на продажу. Есть каталог товаров, корзина, геоопределение ближайшего магазина, информирование об акциях. Это базовая история, когда можно сказать: и у нас есть мобильное приложение.

На следующем уровне идет уже коммуникация с клиентом: рекомендации, кросс-корзина (единая для сайта и мобильного приложения). Подключен бонусный счёт — использование своих баллов, которые есть на карте лояльности.

Мы будем выбирать последовательность. Хотим, чтобы функционал и тот сервис, который мы предоставляем клиентам по всем каналам коммуникации, был единым. И это не только про единые цены, но про получение одинакового уровня сервиса, взаимодействия с брендом. Если идет промоакция – то она должна работать и на сайте, и в мобильном приложении, и через терминал в магазине.

Терминалы мы устанавливаем в магазинах нового формата. Есть и продавцы с планшетами, с которых они могут проводить консультации и продажи товаров с расширенного склада.

Мы очень внимательно смотрим на уровне топ-менеджмента за развитием проекта, и еженедельно или даже чаще принимаем обратную связь и оперативно исправляем и корректируем.

— Вы планируете привлечь специалистов или будете разрабатывать приложение собственными силами?

— Мы верим в хороший симбиоз между аутсорсом и партнёрством с теми, кто специализируется в своей области. «Чистый» In-House не всегда эффективен.  

Хороший продукт получается, если есть понимание и с той, и с другой стороны. Есть определённая квалификация проектных менеджеров с двух сторон, правильно написана бизнес-задача, создан тот образ результата, который хочет клиент и понимает агентство. Это не аутсорсинг, когда мы отдаем, по сути, бездушные операции. Партнёрство — это когда есть взаимное понимание сильных и слабых сторон.  

— Ребрендинг Техносила делала при поддержке команд из Великобритании…

— Да, и мы работаем с ними до сих пор. Это не про формат: написали бриф, отправили в Великобританию, там что-то происходило, потом нам прислали некий PDF и мы начали что-то печатать или верстать.

— А как было?

— Совершенно не так. Около 9 месяцев в очень тесном сотрудничестве с личными встречами, большими мастер-классами, когда мы несколько дней проводили совместные мозговые штурмы и т.д. Вся команда и топ-менеджеры, все вовлечённые специалисты и дизайнеры строили все вместе. Нам помогли сформулировать уникальную идею нашего бренда, определиться кто мы, кем хотим быть, кто такая «Техносила». И мы правильно сформулировали то, как нас сейчас воспринимают, кто мы сейчас и кем собираемся стать. Это работа внутренней команды и коллег-консультантов по брендингу.

— А в России не нашли?

— У коллег из Великобритании есть большой опыт взаимодействия с ритейлом, в том числе российским, и есть кейсы по выстраиванию омниканальных историй. И важно то, что мы говорили с ними на одном языке.

Отмечу и уровень вовлеченности: это была такая органичная работа, практически интегрированная вовнутрь нашей компании. Работа продолжается.

— Поговорим о кадрах…

— Крупный e-commerce в России еще молод. И рынок профессионалов довольно узок. Людей с опытом очень тяжело найти. Они либо путешествуют из проекта в проект — и это первая история. А вторая история — это когда специалист, который поработал в каком-нибудь маленьком интернет-магазине, в соответствии с определенными амбициями готов развиваться дальше. Мне важно не только его желание, но и реальная готовность вкладываться. Понадобится и стрессоустойчивость, так как объём работы большой. Выдерживают не все.

Конечно, требования ещё варьируются в зависимости от позиции, но смотрю, чтобы были горящие глаза, интерес к eCommerce и понимание ситуации на рынке. Профессионал, как правило, отслеживает, что происходит у нас и на зарубежных рынках, подмечает тренды. У него может не 5 лет опыта в email-маркетинге, но он понимает, что будет завтра, как развивается рынок и видит себя на нем, как специалиста.

Тем людям, которые работают с 10:00-19:00, — это не очень интересно, а у нас темп развития довольно высокий. И для сильной команды нужны единомышленники, у которых нет каких-то рамок.

Если говорить о мотивации сотрудников, то, как и к клиенту, не надо ко всем относиться одинаково. У каждого есть ряд потребностей и свои особенности, их надо видеть, и делать определённые выводы.

Я стараюсь понимать комбинацию сильных и слабых сторон, направленность энергии человека на решение задач компании. И тогда уже возможна правильная постановка задачи сотруднику в оптимальном формате. Если слегка утрировать, то кому-то в скайпе, а другому в виде приказа или регламента.

— Какие задачи на ближайшие полгода для Вас станут самыми главными?

— Есть много задач и постоянные процессы, которые мы улучшаем, есть и новые истории. Будем продолжать реформатирование существующих магазинов и открывать новые, улучшать интерфейсы на сайте и расширять ассортимент. Будем стараться лучше, быстрее и точнее доставлять до клиента заказ, так как считаем, что последняя миля становится все более актуальной в конкурентной борьбе.

Меня мотивирует то, что в компании мы думаем в одном направлении и друг друга поддерживаем, как команда. Нас понимают и поддерживают акционеры, что тоже немаловажно.

Даже в текущем сложном финансовом пространстве в стране и мире в нас верят. И нашу модель оценивают, как прогрессивную и имеющую право на жизнь и на финансирование.

— Что Вы ждёте от 2016-го для российского eСommerce?

— Будет продолжаться консолидация рынка (покупки и поглощения), закроются ряд проектов, в первую очередь, те, которые являются чисто онлайновыми. Усилится позиция крупных игроков. В целом, все ритейлеры активнее присматриваются к онлайну. И уже начинают понимать, что онлайн — это не просто сайт какой-то сделать и пошли заказы. А его  нужно совмещать с основными процессами.

Это очень тяжело. Мы с этой историей работали. И в качестве одного из первых нововведений, о котором многие конкуренты только ещё размышляют, мы уравняли мотивацию консультантов-продавцов в выдаче интернет-заказов и продаже товаров в розничном магазине.

И чем больше компания, тем сложнее все поменять: и IT, и HR, и внутреннюю структуру, и магазины, и новые регламенты, и расчёты. Плюс все должно быть финансово обосновано. И это мы все в «Техносиле» сделали в 2015 году.

— Китайцы Вас не пугают?

— Китайцы нас не пугают. Более того, мы с ними работаем. Например, стали партнером AliExpress во время акции 11.11. Площадка выступает как маркетплейс, и поэтому бояться такого формата было бы странно. Они будут обеспечивать трафиком, заказами и доверием клиентов к самой площадке. И здесь надо учиться работать с ними. Так, мы получили большое количество заказов по акции 11.11: среди российских продавцов мы заняли второе место. Однако в нашем случае ещё нужно сделать технические доработки с обеих сторон.

— Чем ещё был интересен этот опыт?

— У них другие подходы ― это крупная площадка с интересным опытом работы на китайском и мировом рынках. Отмечу с их стороны активность, открытость и внимательность к пожеланиям. AliExpress — это высоконагруженная единая платформа со своими медийными инструментами. Мы можем перенять опыт по работе с большим объёмом заказов, с биллингом этих заказов, с обработкой, в работе над претензиями. Есть арбитраж и другие интересные истории, которые у нас на многих площадках не так развиты, как технологически, так и исторически.

И мы смотрим на ситуацию позитивно. Уверен, что тенденция глобализации продолжится, и на рынок России выйдут другие зарубежные игроки, не только китайские. И наши продавцы в каком-то формате будут работать на зарубежных рынках. И это неизбежно.

— А если идет речь не о маркетплейсе, а зарубежных интернет-магазинах, например, том же JD.com, который активно сейчас завоёвывает российский рынок?

— На таких площадках есть определённая аудитория, которая интересуется отдельными товарами. Странно было бы оттуда везти, например, холодильники или телевизоры.

— Smart-телевизоры уже предлагают…   

— Здесь нужны определённые правила, чтобы любые игроки на российском рынке подчинялись единым законам нашей страны. Важно, как бы пафосно это не звучало, чтобы клиент был защищен государством и законом. И не было такого, что деньги отдали, непонятно какого качества товар пришёл ―и ничего не произошло. Здесь нужна работа и китайских партнёров, и правительственных организаций. Очень много встреч на эту тему проходит. Пожалуй, 2015 год лидирует по российско-китайским встречам, форумам и т.д.

К тому же локальные игроки должны быть ближе к клиенту. И строить отношения с пользователями нам проще.  

И хорошо, что нас — российскую индустрию eCommerce — приход международных игроков подталкивает становиться лучше и активнее.

Беседовала Елена Абашева, E-pepper.ru